ERP项目管理包括哪几个阶段? 项目管理 erp
1.初次调研：
主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
2.系统培训：
主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
3.流程拟定：
主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
4.编码原则：
主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
5.资料收集：
主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
6.流程测试：
主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初导入：
主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
8.上线辅导：
主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
9.月结辅导：
主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。
当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

一、以实施文档全面贯穿实施过程：
作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。
那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：
分阶段实施计划文档
分阶段目标设置文档
标准业务流程文档
标准编码、标准数据文档
标准参数设置文档
功能操作指南文档
这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。
2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。
3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

二、培训全面贯穿实施过程：
在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：
企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户
1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。
上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：

1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。

2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）
一、 项目实施进度评估。
二、 项目成本评估。
三、 项目功能评估。
四、 项目效果评估。
五、 可操作性评估。
六、 项目的延续性评估。
ERP和项目管理其实是两个不同的概念，但是两者之间如果是切合的话，ERP是管进销存管理那块，项目管理是管流程和进度这块，如果把采购和出入以项目管理的方式可以集成管理，至于哪个阶段要看公司情况，iMIS-PM集成项目管理系统可以做到集成ERP系统。