项目管理沙盘理论是什么？ 项目管理 沙盘
项目管理沙盘是指借用直观的沙盘教具让项目负责人与项目的主要参与者在项目执行与开采过程当中懂得人才开发、沟通管理、决策能力、更好的创新理解项目运作流程的沙盘模拟形式。由于现代项目管理更趋向于从建设到投产到营销的全过程，因此需要突破传统的项目管理概念，通过模拟管理和经营的全流程，来拓宽项目管理视角，增强以市场为导向的项目决策意识。项目管理沙盘模拟提供一个非常逼真的模拟环境，提高项目组成员投入程度，让学员提前进入项目状态。参与者通过对项目经营的盘点与总结，反思决策成败，解析得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。

项目管理沙盘包含的内容
高层领导在项目的实施阶段有些觉得项目超过他们的预期，有些则觉得很失望，没有准确的反映业务流程，面对这样的情况如何处理？项目对核心成员的核心素质的要求不能被满足如何解决？兼职的项目成员提出“工作量过大”影响其本职工作，面对这样的抱怨应该如何处理？项目管理沙盘帮助参与者在以下十二个方面提前体验并把握问题：一、理解何谓 项目 和 项目管理 ?二、理解项目的特征；三、优秀的项目团队的构成和设计；四、影响团队有效运行的障碍分析；五、项目可行性分析；六、把握项目生命周期；七、风险识别（风险分析）、确定风险优先级；八、风险监控与缓解策略、应急计划的调用；九、制定成本计划要考虑的因素；十、项目控制；十一、项目团队决策；十二、项目调整和总结评估。

项目管理最精髓的思想是什么 项目管理 精髓
项目管理体系是一种基于PDCA过程管理的先进思维模式和管理模式，同时也是一门综合的学科体系。通过对其九大知识领域的应用，达成和实现人们的需求和期望。项目管理应用非常广泛，从科学研究、国防工程、航天工程、建筑工程、新技术研发、产品研发、软件开发到决策活动、融资活动、营销活动、内部改善活动等，甚至是个人的学习、生活等，几乎无所不能。

项目管理体系为我们提供了范围、时间、质量、成本、人力资源、合同采购、沟通、综合、风险等九大知识领域，同时也提供了丰富的管理工具和技术，无疑，它凝聚和闪耀着人类智慧的光芒。

下面，我们就对其中一些既脍制人口，又惠及所有人的思想精髓，进行分享和探讨。

项目——即是对人们正在做和将来要做事的统称。

可以说，这一定义具有划时代的意义。意即我们可以把任何事，任何问题，都可以看作是一个项目，并可利用项目管理所提供的知识体系、工具和技术方法对其进行管理和解决，以能正确地处理相关事物，和解决存在的问题，达到我们所期望的预期目的。这一点，我们也能看出，项目管理实际上一个通用的管理模型，不仅对国家、企业、部门、团队，而且对于个人本身都是非常有现实意义，用以遵循的一整套管理思维。

项目成功的标志——“五个指头一个巴掌”。

在项目管理中，项目成功标志为，满足项目要求的范围、对项目完成的时间要求、完成项目质量的要求，以及成本的要求，在以上基础上获得好的客户满意度的项目，该项目就是成功的，我们将其俗称为“五个指头一个巴掌”。而这一成功标志，为我们建立了一个——人们处理一切事物和解决任何问题的结果如何的——通用的评定和衡量的标准模型及依据。

通常人们对于被处理的事情结果如何，只能通过感受来感知，没有确切可以依赖的科学方法去进行评估，所以会出现类似于“我觉得我把事情做得很好，而你说我做得不好，你的理由是什么，你的判定依据是什么了?”“你的依据很难让我信服，因为我根本不认同”的争议，而项目成功标志，解决了人们在此方面的困扰。

以上让我们获得了什么了，我想那就是让我们明白了：事(问题)要去处理和做，及(结果)做得(解决成)怎样才叫好(成功)。
项目管理的核心是人和团队的管理。

项项目进度计划控制目管理技术含量最高的应该是项目进度管理。 包括 工作分解结构 、项目网络计划技术 、项目进度计划控制等等。
这个问题有点意思，估计每个人都会有其不同的见解。应该没有什么标准答案吧。

不过大家都拿出来分享一下也不是什么坏事。

我个人认为项目管理的核心思想就是在安全和质量允许的前提下，按时、按预算的完成你项目的预期目标，并争取最大的客户满意程度。

至于如何实现，那就五花八门了。

项目管理应该具备哪些 项目管理
你是想问做项目管理需要具备哪些个人技能么？如果是的话，以我个人的经验觉得至少如下几条：
1）沟通能力
2）组织管理能力
3）分析能力
4) 学习/理解能力
5）承压能力
6）应变/决策能力
项目管理知识体系包含：项目启动、计划、执行、控制、收尾每一个动态的过程作为项目经理改如何去做

施工项目管理的程序 施工项目
施工项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目 管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 工程质量保修书的约定进行项目回访保修。因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。

项目管理属于什么学科到底是工程学还是管理学？没有把握的，还是别回答了，哪怕是你回答个“不知道”也别乱回答。答案对我比较重要。...到底是工程学还是管理学？
没有把握的，还是别回答了，哪怕是你回答个“不知道”也别乱回答。答案对我比较重要。展开
项目管理属于管理学学科。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM) 。
而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理：
1、信息项目管理
是指在IT行业的项目管理，工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目管理类似工程项目管理。
2、工程项目管理
主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。
3、投资项目管理
主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
呵呵，这个俺可以回答，管理学本来不是一个独立的一级学科，在以前是工学的一个二级学科，后来才把管理学提高到一级学科。项目管理属于管理科学与工程的一个方向，一般学校不会设置项目管理专业的，只有研究生才有这个方向。所以说，是管理学！
项目管理属于管理学分支，与经济管理并列。项目管理学习的是项目的管理方法，包括项目管理五大过程组和十大知识领域。PMP认证的项目管理知识体系就学习的这些垂直内容。五大过程组有：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾，是由49个子过程组成的；项目管理十大知识领域包括：项目范围管理、项目整合管理、项目成本管理、项目时间管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、项目相关方管理、项目质量管理。在五大过程组和十大知识领域中，有项目管理的各种工具和图表以及管理方法，都可以学习到。项目管理也就是教会我们做事的方法，学好项目管理能够帮助我们无论做任何事都有一个计划和各种分析的工具、方法、思维。同时学习项目管理还可以考取PMP认证，PMP认证是美国项目管理协会发起的在全球进行认可的项目管理专业人士资格认证。PMP认证的含金量非常高，在各个项目管理领域都能够受到认可。
项目管理是管理学下的二级学科，所谓工程项目管理更是项目管理的一个分支。虽然国际项目管理协会（IPMA）提出一切皆项目，一切也都将成为项目。但是这一观点目前还存在争议。国外如美国在本科教育阶段已经开始设置授予项目管理学位。我国在80年代初在本科阶段设立了工程项目管理学位，从科目来看基本也属于项目管理方向。目前中国项目管理研究委员会（PMRC）和全国工程硕士专业学位教育指导委员会（GEGC-ME）签订协议已经在研究生阶段设置授予工程硕士的项目管理学位，毕业后可以获得由国际项目管理协会（IPMA）推出的国际项目管理专业资质认证（IPMP-Level-D）。目前已经签约二批院校，都属于211工程大学前列的院校。

制定项目管理的方法原则有什么？ 项目管理 原则
男孩说了一串数字出来,一个女生连忙拿出手机,打起电话来.接通了电话,女生告诉了那位母亲她儿子在什么地方,叫她快点来.我和姐姐就安慰小男孩,叫他不要哭,他妈妈正在过来这边.
过了一会儿,他的妈妈就到了.她一见到小男孩,就把他紧紧搂在怀中.围观的人看到了,都露出了笑容.那位母亲向帮助过小男孩的人道了谢,大家都说不用谢,说互相帮助是应该的.最后,大家都各奔东西了.
一张张素不相识的脸,但是微笑是那样甜美,一个个从未接触过的人,但是心灵是那样美好.每个人都是
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一、项目立项 准备充分
企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，也就是现在流行说的SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。
二、项目报批 预算先行
项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我 们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生**。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。
三、项目启动 组织成立
相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散，比如使用日事清的计划管理模块，可以按照需求随时新建、删除工作小组，这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。
四、项目跟踪 循序渐进
项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员**项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成 员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。 项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
五、项目风险 防患未然
做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。是选 择项目外包，由专业公司承担，还是购买保险、自己承担?还是三方联合，风险共担?也是需要论证选择的。风险预防只能是好中选稳。投资过大的项目必须专人负责风险管理。

简述一般项目管理的概念及特征 项目管理 概念 特征
一般项目管理就是运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。一般项目的特征是：惟一性（专门性）、一次性（短期性）、整体性、多目标性、寿命周期阶段性。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。扩展资料：项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。1 信息项目管理：是指在IT行业的项目管理。2 工程项目管理：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。3 投资项目管理：主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多。但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。百度百科---项目管理
项目管理就是运用科学的理论和方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标。是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。
项目的特征是：惟一性（专门性）、一次性（短期性）、整体性、多目标性、寿命周期阶段性。
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什么是项目管理知识体系
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
9大知识体系包括：

1、集成管理，在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

2、范围管理，定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

3、时间管理，要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

4、成本管理，要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

5、人力资源管理，着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

6、风险管理，需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。

7、质量管理，要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

8、采购管理，项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

9、沟通管理，要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

项目管理是管理学的一个分支学科 。

项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

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project 软件的各种模型和项目管理过程的简述project软件的各种模型和项目管理过程的简述...project 软件的各种模型和项目管理过程的简述展开
项目三角形

“优质、快速或廉价，只能选两样。”

数十年来，工程师一直在对项目经理强调这一点。

在条件略有不同的情况下，每个项目都要平衡由时间、成本和范围组成的“三角形” ，若要更改其中一项，就一定会影响另外至少一项。项目经理的工作是防止整个三角形失衡。

如何做？ 首先，当出现问题时，通过项目三角形查找 ，看问题出现在时间（日程）、成本（预算）还是范围上？ 第二，确定三角形的哪条边是可以更改的，哪条边是“固定”的。第三，做出相应调整以解决该问题并优化项目。第四，完成项目和庆祝！

本文内容

时间 + 成本 + 范围 = 质量

了解您无法更改的项目内容

优化日程

优化预算

优化范围

有关项目管理的详细信息

时间 + 成本 + 范围 = 质量

项目三角形也称为“铁三角”，说白了就是“三重约束”。无论您把它叫做什么，它都是指同一样东西：您如果要更改项目的预算、日程或范围，就一定会影响另外两个部分的至少一个部分

项目三角形

项目三角形工作方式的一些示例：

若要实现完成日期（时间），您可以花费更多的资源（成本）以更快地完成工作，或削减功能（范围）以减少期限前的工作量。

若要在预算（成本）之内完成项目，您可以控制加班工时并稍后（时间）完成项目或削减功能（范围）。

若要将功能添加到产品（范围），您可以延长期限（时间）来为新工作腾出时间，或增加人员以更快（成本）地完成工作。也可以两者兼具！

质量是项目三角形的第四个部分。它位于三角形的中心，任何一边的任何更改都会对它产生影响。

项目三角形与质量

例如，如果比日程提前，您可能会将消减功能取代或允许现有任务花费更多时间。有更多的时间和范围，最终的结果是令产品变得更好。

要点是质量没有通用标准。对于任何给定的项目，质量由项目本身界定的。对于某些公司，使项目保持在预算范围内是衡量质量的最重要手段。对于另外一些公司，产品能够准时上市更重要。项目经理需要知道如何界定组织和特定项目的质量。

在前面的示例中，您只需较早地完成具有较少功能的产品，在竞争对手之前将产品推出市场。这可能是贵公司项目质量的定义。

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了解您无法更改的项目内容

在大多数项目中，三角形至少有一条边固定。您不能更改这条边。

可能预算是不可协商的。（听起来很熟悉？）或者可能产品一定要在特定日期出售。也许两者都没有错。

通常，项目的固定元素由项目经理职位以上的人指定，但也不完全是这样。有时，您负责决定对项目成功最重要的元素。并且在问题出现时（这些问题经常出现），您必需十分清楚这一点。

当问题出现在固定的一条边时，相应的做法通常非常明确。例如，如果您发现实现某种软件功能将花费比预期更长的时间，并且您已签订合同说明将提供该功能（范围），您必须延长完成日期，或增加资源才能按时完成。

如果固定的一条边和有问题的一条边不等长，不要放弃。这是项目三角形的优势；总是有做出更改的空间。例如，如果项目范围已扩大但必须按时完成，您还可以通过增加资源来调整成本。

如果三角形的三条边都是不变的，不要惊慌。项目可能会出陷入困境，但至少您知道它陷入了困境，并且您拥有重新思考项目目标或质量标准的良好起点。

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优化日程

您迟早将面临一个超过非弹性期限的项目。

缩短日程的准确方法是缩短关键路径，最后一个任务将在项目结束日期完成的一系列任务。更改其他任务可能不会缩短日程，但更改关键路径任务可以缩短日程。若要缩短关键路径，您可以：

缩短任务工期 (缩小范围或添加资源)。

“快速跟踪”日程：重叠任务，使人员可以同时进行处理（添加资源）。此策略最好在临近项目开始时使用。

“冲击”日程：添加资源以更快地完成任务（成本）。

删除任务（缩小范围）。

当然，以该方式修复日程可能会对项目的预算、范围和质量产生重大影响。

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优化预算

在大多数项目中的预算的最大区块包含资源成本: 基于费率和固定成本的人员、 设备和材料。预算的可能要求非常困难的选择:

缩小项目范围，减少并缩短需要资源的任务。

删除资源。

确保费率、费用和加班都恰到好处。

验证资源是否最适合该工作。

用成本较低的资源替换成本较高的资源。

控制成本可以防止项目超过期限或需要消减项目范围。例如，如果不允许针对任务安排加班，您可能会发现完成日期会推迟一个月。或者如果您消减范围，完成日期可能确实在靠近。

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优化范围

您会不会考虑通过将桥建造的比它横跨的河还要短几英尺来节省成本？ 当然不会。有时无法更改项目范围，因此您需要采取其他做法：

添加资源以确保完成所有任务（成本）。

削减不在关键路径上的任务（如果有，成本）。

添加任务或添加任务工期（成本）。

延长期限，为处于当前资源级别下的任务争取时间。

淡如何在工程中科学有效的进行项目管理淡如何在工程中科学有效的进行项目管理...淡如何在工程中科学有效的进行项目管理展开
科学有效的管理对工程项目的实施起着关键性的作用，正确把握项目组织管理中的重点关键工作，做好每个重点环节的各项工作，是每个项目管理者必须掌握的内容。结合自己的亲身体会，提出工程项目管理中的几个重点环节及关键工作，供大家参考，以便在今后的实践中进一步深化完善。
施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务;二是建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。
一、项目组织设计
项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。
施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计;是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据;是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施;
工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。
二、以人为本，优选项目施工队伍
如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。
三、 安全管理，预防为主
安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。
四、严格质量管理，确保实现工程质量目标
项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。
五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成
每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。
项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。
最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。