IT项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实践中，我们以成本管理为核心，控制项目实施进度，提高项目开发质量，探索一套适应性IT企业项目成本控制方法：项目计划编制过程审核、实施过程控制、控制过程预警和结束过程。

　　项目成本控制涉及的几个术语

1. 根据项目的成本结构IT根据企业项目的特点，项目成本可分为三部分：生产部门的直接成本、其他部门的直接成本和间接成本。生产部门的直接成本：主要是指部门人员的工资、差旅费、业务接待费和运输杂费。其他部门的直接成本：除生产部门以外的项目成本；如市场早期业务成本等。间接成本：不直接计入项目成本，如员工福利、办公场所租金、设备折旧等。IT理论上，企业的主要成本是生产部门的直接成本，其他部门的直接成本和间接成本不大；但在企业的实际支出中，这三部分的成本基本上占三分之一，这也是目前的IT企业利润低的主要原因之一。因此，虽然在IT项目管理中IT项目成本管理过程中控制生产部门的直接成本非常重要，但控制其他部门的直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。

   
   

2. 在三年的项目管理实践中，总结了部门或项目组完成合同金额的概念，这也是本文中的一个重要想法，在我们的实际工作中得到了充分的验证和改进，它对公司测量软件项目的绩效评估起到了很好的作用。它的提议主要是定义项目组在软件开发过程中的工作量。由于软件开发基本上需要经历三个阶段：初步检查、最终检查和维护，项目最终检查并不意味着软件合同金额已完成，因为仍有项目验收软件维护周期的工作量；根据软件开发的三个阶段的经验，软件合同金额也按一定比例分为三个部分：初步检查合同金额、最终检查合同金额和维护合同金额。考虑到大多数软件项目都是跨年度的，我们将软件项目实施的实际周期与项目计划中初步检查、最终检查和维护的计划周期的比例结合起来，计算项目本月完成的合同金额、季度完成的合同金额和年度完成的合同金额，作为衡量项目组工作绩效的重要依据。具体计算公式：[（本年检查阶段/项目计划初步检查周期）×**％＋（本年度终验阶段工期/项目计划终验周期）×**%+(本年度维护阶段工期/项目计划维护周期)×**％]×软件合同总额。

   
   

3. 生产率转移：指软件合同金额的年度人均完成；在评估周期内，除以年度部门人数。它为开发部门和项目组人员提出了具体的绩效指标，为部门人力资源的需求提出了具体的前提：每个增加的人必须完成一定数量的合同，如果不能完成规定的合同金额，将直接影响部门和项目组的绩效指标：完成合同金额和生产率。

   
   

4. 项目盈亏比主要是指软件生产部门在评估周期内项目总成本与部门完成合同金额的比例；它是衡量项目成本计划超过的改进指标，是衡量项目绩效手段的补充。利用价值管理测量项目绩效有一个非常重要的前提：项目计划和成本核算必须相当准确，但由于综合技术、时间、人力资源等不确定性，项目计划和成本存在一定的偏差，导致价值管理存在一定的不准确性。因此，我们利用财务统计每月、季度和年度项目实际支出的生产部门的直接成本与合同金额的比例来衡量项目成本的盈亏比。

   
   

5. 项目赚值管理（Earned Value Management，EVM）它是一种综合项目范围、进度计划和资源来测量项目绩效的方法。它比较计划工作量、实际收入和实际成本，以确定成本和进度绩效是否符合原计划。