大型新资本项目所需的资源在世界各地非常稀缺，从材料和物品（如钢板和水泥）到工程、采购和施工人员的各种短缺，项目进度大大延迟，成本超支。这种压力在亚洲是最大的，预计未来7年世界50%以上的资本投资将投资于此。越来越多的亚洲企业在达到发达国家质量和安全标准的同时实现规模化夸张，当这些企业向西方扩张并参与资本项目竞争时，他们以往的成功经验将增强实力。

许多西方企业对该地区的快速增长有着深刻的了解。他们发现，最好的亚洲企业不仅具有地方优势，而且在成本控制和大型工业设施建设时间方面超过了全球重量级企业。例如，印度最大的私营企业瑞来斯工业公司(Reliance Industries)贾姆纳格尔建造了世界级的炼油厂和石化联合装置，其成本低于世界其他地区同类装置的20%，投入运营时间短30%。

调查发现，大约一半的成本和竣工时间差异是由亚洲当地条件造成的，如土地成本、税收和监管，这是在其他地区既不常见也不可复制的做法。亚洲企业的其他优势是世界上最好的做法（例如，亚洲可能会在这些方面向前推进，尽管亚洲可能会对多个设施的标准设计和项目的不同部分进行处理）。

1.设定进取目标

相比之下，亚洲顶级CEO通常为项目团队设定更高甚至不现实的目标，并在时间和成本之间做出明显的选择。在实践中，这意味着增加对施工设备和劳动力的投资。这只占项目总成本的2%~3%。这种做法可以让企业同时进行多个项目，防止施工设备出现故障时停工，鼓励团队之间的良性竞争，从而大大加快施工进度。通过更快地完成项目，实现的价值通常足以补偿额外劳动力增加的成本和盈余。正是通过这种方式，一家领先的印度电力公司预计将在三年半内完成其世界级的热电厂，而不是这些项目通常需要的五年时间。一家顶级金属公司在四年内将生产成本降低了20%。现已成为世界第三大廉价金属制造商，并正在稳步提高产能。到2010年，它可以成为世界第二大廉价金属制造商。

2.灵活应对变化

许多全球企业几乎所有与一些大型项目建设相关的工作都将外包，他们的职责将减少到授予合同和设定成本和时间目标。这种做法使他们能够保持较少的内部能力，但也限制了他们对项目实施的控制，限制了他们灵活应对变化（如监管或市场条件）和准确了解项目状态的能力。

 相比之下，亚洲最好的企业将项目管理视为核心能力。他们可能会外包项目的不同部分，但他们将保持作为项目的整体集成商和经理的积极作用。此外，他们很少签订承包商的整体总承包合同，将项目的所有项目、采购和施工工作授予承包商。事实上，他们将采用混合的方法来管理最关键的部分，只以交钥匙合同的形式外包标准设备。

因此，亚洲一流企业将大力投资建设内部项目管理能力。在一个极端的例子中，一家亚洲石油公司雇佣了一个由7500名工程师组成的巨大团队，他们支持日常运营，并可以被转移到未来的项目工作中。由于实际上找不到这么多有经验的工程师，该公司不得不雇佣许多新毕业生来培养他们的技能。

亚洲领先的资本项目经理将大胆接触那些在中国建立了强大能力和良好声誉但在全球市场缺乏大量经验的有前途的供应商，甚至从他们那里购买关键设备，以低成本快速获得服务。例如，一家领先的亚洲金属公司通过低成本

的中国工程师购买了60%以上的设备(包括整个电厂用的设备)，将项目总成本减少了40%。

3、消除过度设计

不得力的资本项目经理很少质疑他们购买的材料、物资和设备的规格以及余量的设定依据。这样，过度设计和过多的余量经常会显著增加项目成本。但是，我们研究的亚洲企业信奉质疑所有的假设，并信奉必须了解设计和规范背后的根据和理由，他们坚持设计规范必须经受严格而系统的价值工程测试，有组织地运用技术知识来发现并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采购和建造企业通过运用这一方法，计划将其提供的设备的开发和建造成本降低10%~15%。同样地，一家国家石油企业通过重新设计管道规格以消除过度设计，使管道成本比全球基准降低了60%。

4、实现组织扁平化

尽管扁平组织结构并非新概念，但在实践中，它的运用更多地反映了管理偏好或组织的历史，而不是出于必要。此外，西方企业往往有着臃肿的官僚主义程序和系统，降低了其决策速度。

但是，资本项目紧张而快节奏的性质必然要求采用扁平的组织结构。这种项目管理组织通常从一线员工到项目经理只有两个层次，项目经理直接向CEO或董事会成员汇报。尽管CEO会参与所有关键讨论，但项目经理全权监督支持部门并管理资源，因此，可以自己迅速做出决策，除非预算会受到威胁。审核在决策过程中进行，因此，审核并不会延误决策。

为了确保成功，他们运用详细的规划和激励策略：详细的指示自上而下具体落实到个人头上，他们都有着明确的目标和责任，活动规划到微观层次(例如，每家供应商每天的交付计划)，规划部门确保所有项目团队都坚持计划并报告任何偏离计划的情况。项目经理必须自始至终负责项目、与一线部门协调他们的工作，并实现资本支出最小化。

不得力的资本项目经理只编制高层次的进度计划，尽管项目经理负责端到端的项目交付，但他们并不负责实现资本支出最小化。明确的流程和鼓励建造团队如期完成项目的有力激励措施支撑着这种结构———鉴于这些企业大胆的表现预期和不留余地的目标以及对于过程的严密审查，这种结构是必须的。