在成本管理中，企业往往只关注生产成本管理，忽视其他成本分析和研究，远远不能满足市场经济环境的要求。1、成本管理理念落后，没有形成系统的成本管理体系

在成本管理中，企业只注重生产成本的管理，而忽视了其他成本分析和研究。这一成本管理理念远远不能满足市场经济环境的要求。部分企业一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本会计、成本分析与成本评估之间的脱节。

一些企业领导只关注生产质量和销售，非常重视销售订单、产品设计研发、产品质量等，成本管理理念落后，成本管理仅限于降低成本，但很少从效率的角度看成本效用，降低成本的手段也主要依靠节约的方式。由于多年来形成的成本管理理念，当谈到成本管理、潜力和效率时，我们只会考虑控制企业成本管理的表面成本，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公资金、业务接待费、差旅费等。对于那些不容易被抓住和看到的成本降低方法，很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品质量等。在成本管理中缺乏整体概念，在实施成本管理的过程中，只关注成本核算，只关注生产成本的降低，只关注财务和成本报表，利用报表中的数字来管理成本。虽然这种做法在降低成本过程中起着一定的作用，但归根结底，成本核算并没有事后控制。

从传统成本管理的角度来看，节约已成为降低成本的基本手段。从现代成本管理的角度来看，不难发现降低成本是有条件和限制的。在某些情况下，控制成本的成本可能会导致产品质量和企业效率的下降。因此，这种成本管理是一种消极的管理方法，而不是一种积极的管理方法。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，还要关注其产品在市场上的效益。随着科学技术的快速发展，企业不可能仅仅依靠降低成本来获得优势。企业应更加依赖技术投资，产生更大的收入，即相对降低成本，从而提高成本效益。

二、成本管理方法不当，目标成本指标体系没有形成有效

成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业最大化效益的需要。然而，一些企业并没有充分意识到这一点。成本管理仅限于遵守和执行国家颁布的财务法规中的相关成本规定，而忽视了成本管理在企业管理中的重要作用。

目标成本是指企业在一定时期内设定的预期成本，以确保目标利润的实现，并作为所有员工的目标。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国得到了广泛的应用。企业根据市场价格和目标利润形成目标成本后，按一定标准分解目标成本，实施工厂部门、车间、团队三级会计，建立完整的目标成本指标体系。

部分企业成本管理没有形成有效的目标成本指标体系，成本指标没有细化量化，企业成本控制难以有效进行，其表现如下：

（1）企业的成本从大到小涉及到管理的各个过程、层次、环节和岗位。这是一个系统项目。然而，由于缺乏应有的系统，没有系统的思考和整体安排，一个环节和一个过程的成本降低，另一个环节和另一个过程的成本再次上升；

（2）管理部门不完善，职责不明确，导致管理工作不顺利。最重要的部门是业务预算部门。如果最关键的部门不清楚，就不能谈论项目的目标成本管理。

三、成本核算方法不当造成失真

成本核算是成本管理的重要组成部分，根据一定对象分配和收集企业生产经营过程中的各种成本，计算总成本和单位成本，完全收集和计算成本计算对象；正确计算生产数据转移价值和应计入当前成本的成本金额；科学确定成本计算对象、项目、期间和成本计算方

法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益；在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

四、成本预算和成本分析流于形式

现代企业正站在新的发展起点上，既面临历史性的重要机遇，也面临新的严峻挑战。根据企业发展的要求，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的，以坚持市场化、完善业绩驱动为核心，以开展对标、追赶先进为方向，以滚动预算目标、年度预算和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化体系为配套政策，以信息化管理平台为技术支撑，不断提高企业竞争力，促进企业的可持续发展。在预算管理上，确立了以市场为导向、以经济效益为中心的基本指导思想，大力压缩成本费用，在确保企业持续、健康、较快发展的基础上，努力实现企业总体效益最大化。

预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。有的企业成本预算仍然流于形式，未真正发生效用。目前有的企业还没有预算管理的相应部门，预算只是财务部门的事，缺少全方位、全过程和全员参与意识，任何企业的财务部门也做不到对整个生产工艺过程的全程监督、控制，这就势必造成财务部门编制的预算与实际情况存在差异。所以这样的预算也不能起到应有的作用，只是负责结算审计预结算，这已经是事后，事实既已发生，最后财务部门也只能认定现状。

从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，财务部门编制的预算和实际出入很大，难以对成本起到事前的控制作用；从预算的执行来看，缺乏应有的跟踪监督机制，往往预算一经下达，即告了事，不能及时调整预算；从预算的考核上看，还没有建立起有效的评估机制，对相关的事宜不再问津，没有起到控制作用，实际中出现的问题不能及时得到解决，对责任人缺乏有效的奖惩机制。

成本分析是成本管理的一个重要环节，有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或同期完成情况，只是简单的数字罗列。进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划（或目标）、与同期成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。

企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的、可以取消的；其次，将本企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析，为企业降低成本寻求新的突破点。

五、成本管理的激励制度不健全，成本管理缺乏全员性

有的企业激励制度偏重于生产与经营，对成本管理的相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善的奖惩制度，无法激发员工的生产积极性和成本节约意识，甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。

成本管理工作是“任务型、管理型”的，需要财务部门与经营开发、基建计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处，从领导层到职工都要为完成目标成本而努力。六、以内部审计为核心的内部控制有待加强

企业内部审计最贴近企业管理，了解情况方便，对企业的目标、各部门的经济责任考核、企业制度的要求、生产经营情况等较为熟悉及对审计对象的相对稳定性，比较容易发现管理上的漏洞，比较容易采取有针对性的审计方法，有助于经营者增强经济责任感，增强企业活力，促进经营者依法经营，避免违法乱纪行为的发生。从多角度、多环节上发现问题和风险，提出处理意见和建议，控制成本，减少损失，以提高审计效果和企业效益。