多项目管理是一种以长期组织为对象的管理模式，伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛应用。项目管理是通过项目组、项目组合和项目成功管理来实现的。生动地说，是指在企业中管理和协调多个项目的选择、评估、计划、控制和实施，使所有项目的综合实施效果达到最佳的项目管理模式。

当面对多个项目并行管理时，我们不能从头到尾盯着一个项目，注意任何问题，这是不现实的，如果你真的试图这样做，唯一的结果是让自己很忙，会突然发现你总在灭火的过程中。那么，基于此，我们应该如何管理它呢？以下是我的一些个人感受：

知道团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，可能无法在另一个团队中复制，管理从根本上说，艺术高于技术。对于一个更成熟的团队，团队中有几个更成熟、更负责任、更强大的员工，所以你可以使用这些员工独立承担项目经理的职位，并给他们更高的授权，如人员工作任务分配、目标设定等。你只需要控制关键点：里程碑、项目目标、项目需求、项目测试过程，依靠自己的经验，从这些因素来判断项目是否存在风险？输出是你想看到的吗？在情况没有达到完全无法控制的情况下，尽量不要亲自干预，在项目完成后，良好的项目总结（至少对项目经理的私人项目总结）是必要的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最好的是什么？你希望每个项目都能得到更多的好处，你希望通过这样的宣传和灌溉，你能得到什么多的好处？如果他的项目没有得到很好的实施，那么利用这个机会也可以让他更愿意接受你的观点，并给予一定的鼓励，这可以激发项目经理改进的欲望。如果团队相对较弱，那么你需要考虑的第一件事是：招聘一些合适的项目经理，而不是首先考虑如何培训，这真的是一件非常累的事情。当然，如果没有招聘配额，你应该考虑如何培训。这个问题相对较大，以后有空。

记住，你是最终的负责人，所以你必须授权你生产的东西。授权是分阶段进行的。如果你贸然授权一个人，你会发现他的能力根本没有达到那个水平，你会面临一个艰难的选择，要么让他离开；要么改变他，工作热情下降；突然，他离开了公司。如果你真的想这样做，请做好准备。当团队成熟时，你可以更好地控制过程，结果不应该太差；当团队不成熟时，请适度干预，如需求阶段、设计阶段、测试方案、标准化等。

如果团队能力体系比较强，可以执行一些粗放的管理，对于那些进取性强的员工，这种管理能够为他们所喜爱，同时，他们的责任心也使得他们不会利用粗放管理的一些漏洞来使你突然发现面临一个烂摊子;但是如果一个团队的能力比较弱，那么，着手点，请务必先放在流程和规范上，只有这样，才能保证至少团队不会出现大的错误，也许效率被影响了，但是可以防止风险突然爆发;

看看你的人力分配是否合理。现在每个人的项目都很少能朝九晚五完成。事实上，软件行业的项目基本上处于时间压缩非常严重的时刻。此时，请考虑您的人力安排是否合理，您是否可以从某些项目中抽取部分人力来支持关键项目或危机初期项目。不要让一部分人忙得半死，另一部分人很空闲，这是非常杀人的士气。

不要患工作饥渴，很多管理者，尤其是从基层干起的，大多数人都明白一点，需要占据人力。如果你已经在一家中高级公司，请不要试图占据人力，这对你未来的职业发展没有好处，此时，你需要的是占据业务。

不要为了让你的下属看起来很忙而安排很多没有意义的事情，一方面，你的员工总是很忙，另一方面，他们会因为很多琐碎的事情而占用太多的精力，这样他们就不能考虑更深层次的问题。

记住，当你在日常管理中忙碌时，你永远是一个小经理。你永远没有机会用你的整体观点进入董事和总经理的水平。其次让你的员工在必要时休息，他们会工作得更好。