如果只做好人的激励工作，没有工具，工作可能做不好。没有人只有工具，那就跟不要说了。事实确少人和工具任何一方，事情都不能顺利的推广。

在工具层面，有很多工具，当我们关注项目管理时，我们会发现有四种工具是企业缺乏或容易出现问题的。

第一个是我们所说的愿景。

虽然愿景非常空虚，但事实上，每个企业都需要有一个愿景。如何与员工沟通企业的愿景，让大家明白企业的利益与个人利益密切相关，这实际上是一个非常重要的点。这一战略能否实施，主要取决于战略实现后的结果是否真的与自己有关。因为人的本质，很多时候我们说人是自私的，但没有办法，因为我们首先是个人，然后是集体。首先，我们必须让每个人都明白，当集体的好处也是个人的好处时，每个人都有动力去做这件事，其中许多是愿景需要解决的问题。

第二个，我们通常说，叫蓝图。

不仅在工程领域有蓝图的概念，在企业和项目管理中也有蓝图的概念。

什么是蓝图？我们强调的蓝图是当我们的企业有愿景时，我们告诉你我们有一个非常重要的发展方向，然后我们必须制定计划。事实上，战略规划通常由两部分组成：第一部分实际上应该是蓝图。蓝图是描述未来的状态。如果我们实现了我们所有项目的目标，或者当我们实现了我们所有战略规划的目标时，我们的企业应该是什么样子，我们是如何工作的，系统是如何运行的，更重要的是利益是如何分配的，这就是所谓的蓝图。第二，每个人都会知道他们现在应该是如何工作的。事实上，当每个人都有了变化之前，他必须弄清楚变化之后他是什么样子，才能决定他是否想做这件事。蓝图解决了顶层设计的问题。

近年来，我们突然发现许多企业开始做顶层设计。顶层设计解决的问题是，它是否可以与企业的愿景和战略规划一起成为一个整体蓝图。这个蓝图帮助我们解决的问题是我们的企业在五年或十年内应该是什么样子，我们以什么样的方式工作，我们甚至以什么样的方式生活。有了这张蓝图，企业中的每个员工都可以准确地定位他想要做什么样的改变来支持未来的蓝图。

因此，蓝图非常重要。许多企业的问题在于没有蓝图。企业基本上有愿景。许多企业都有战略规划，许多企业都有项目组，但问题是战略规划过渡到项目组，中间一个非常重要的问题取决于你是否有蓝图。许多企业无法继续项目，因为他们没有蓝图。

三是企业的实际容量和能力。

它使用了一个更专业的词，称为容量，或者通常我们称之为企业的生产能力。企业的生产能力不仅是生产能力，IT开发也有产能。每个人的工作量，能做多少工作，都叫产能。很多时候，企业推不下一个项目的原因是他们没有准确判断自己能做多少工作，或者同时能做多少工作。如果我们过分估计自己的能力，这个时候我们的目标其实是不切实际的，会让大家很沮丧，大家都不相信。突然发现，当我每天要工作60个小时才能完成这样的目标时，大家自然对做这件事不感兴趣。所以对于自己的企业，自己的项目组的容量和能力要有一个准确的判断，其决定了我们大家是不是真的能够有意愿去做这件事情。

第四个就是我们通常说的收益。

收益管理是很重要的一件事情，我们最开始的时候其实有提到，大家做项目的目的不是把这个东西造出来，其实我们的目的是能够把这个东西用起来，用起来还不够，我们还要把这个东西变成用起来能够给我们带来收益的，能够给公司赚钱的。所以这个时候，尤其是战略类的项目，我们必须做到以收益为导向。

很多时候其实我们是希望真正能够被我们称之为项目经理的这部分人能够把我们的目光再往后看一看，当我们决定我们要造什么东西之前，首先要思考的不是怎么造，首先思考的是这个东西造出来真的能用吗，甚至思考的是这个东西造出来之后是不是大家会去接受它。

西方的管理学家为了解决这诸多的问题，他就形成了这样一种方法，就是我们所说的项目管理的方式。在这个方式上，我们跟通常的项目管理最大的区别就是我们要以成果和收益为导向去干这个项目，或者把这个事儿说得更通俗一点，就是我们要看得更远一点，当我们做一个项目的时候，我们看到的不仅仅是说把这个项目做完。做完的概念是说，比如我们一个上系统的项目，我们的目标是让系统上线是不够的，如果是一个流程优化的项目，我们的目标绝不仅仅是说我们的流程制度被发布了，这是不够的，如果是一个新产品的项目，我们的目标不仅仅是这个新产品造出来后各项功能能符合各项指标，这也是不够的。很多时候我们要思考的是这个东西出来之后有没有人买，有没有人用，甚至我们自己的员工能不能拿这个东西为企业去创造更多的收益出来，能不能回归到企业日常运营的角度，能不能在日常运营经过日积月累能够给我们的企业带来真正的改变和收入。