为了有限地配置和利用技术和资源，企业需要将各类研发项目有机结合，结合企业战略规划，合理管理项目组合。

项目管理协会(PMI)认为，项目组合管理是指在可用资源和组织战略计划的指导下，选择和支持多个项目或项目组的投资。项目组合管理是通过项目评价选择和多项目组合优化，

确保项目符合企业的战略目标，使企业收入最大化。缺乏有效的研发组合管理的公司面临着下降的风险。事实上，研发项目中的许多问题可以直接归因于缺乏有效的组合管理。

首先，薄弱的组合管理往往导致新产品项目勉强暂停。没有有效的继承/暂停决策标准或一致性机制来评估项目或必要时消除不良项目。该项目很容易通过决策层的检查。

在原项目序列中增加新项目时，很少考虑其资源需求或对其他项目的影响。因此，在一定的资源条件下，项目太多，整体缺乏重点；其次，过多的现有项目意味着每个项目的资源和人类的缺乏，

因此，项目只能按顺序结束，在此过程中容易产生严重的阻塞，从而增加循环时间，没有足够的人力和时间完成必要的早期工作和市场研究，严重影响研发产品开发过程的实施质量，不仅导致项目进入市场，

即使有些项目花了很长时间才到达市场，也会导致项目失败率的增加或成功率的下降；此外，没有严格的组合管理方法，往往会导致个人意见和感受的决策，而不是客观事实标准，

因此，项目的错误选择导致了项目的失败；最后，如果没有有效的项目组合管理方法，则缺乏项目选择的战略标准，项目选择也没有方向。该项目不能与业务战略保持一致。在产品生产和销售过程中，会发现许多 战略不重要的项目，

毕竟，产品研发处于战略的前沿，它们决定了国内公司的未来。不幸的是，中国许多企业没有意识到项目选择和组合管理的必要性，在研发项目开发过程中付出了高昂的代价，在业务中也面临着许多问题，

如缺乏重要的研发项目，周期长，失败率高，战略一致性差，严重影响创新绩效的发挥。本文试图探讨研发项目组合管理的内涵、特点和模式，阐述项目组合管理在研发项目管理中的重要性。

项目组织管理作为一个相对较新的研究领域，旨在解决企业多项目运营管理的问题。由于全球经济竞争压力的不断增长，项目组合的分析和计划将成为一种非常重要的管理工具。

1 研发项目组合管理的内涵和特点

诺贝尔经济学奖获得者和美国经济学家是第一个提出组合管理思想的人Harry Markowitz,他于1952年在Journal of Finance本杂志发表的文章《现代组合理论》阐述了如何选择投资组合，降低投资风险。

直到1998年，才从John Thorp在The Information Paradox上述文章指出，组合管理通常用于风险管理，也可以用于获得投资的最大回报。这种管理理念在金融投资领域被称为投资组合管理。

近年来，随着信息技术和项目管理技术的发展，这一思想被引入到项目管理领域，称为项目组合管理。

1·1项目组合管理背景

（1）项目种类越来越多。随着我国市场经济的发展，各行业引入了竞争机制，项目公司承担了越来越多的项目。如果项目公司同时进行多种不同类型的项目，则将形成项目组合。

项目类型越多

多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。

(2)项目管理思想变革的需要。从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,

即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。

同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。

(3)项目公司自身发展的需要。现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,

促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。

鉴于以上问题的存在,要求项目公司采用有效的项目组合管理的系统理论方法,在单一项目决策和项目组合管理中,体现战略的要求,合理分配资源,以期获得高效率的项目管理

1·2项目组合管理的特征

项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是:传统项目管理采取的是自下而上的管理方式,即数据从项目管理的底层开始收集,传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式,不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

1·3研发项目组合管理的特点

项目组合管理经常回答“我们应该做什么”和“我们应该放弃什么”,回答这些问题需要权衡战略需求和战术需要。管理人员应该考虑企业有能力能做的项目(即企业的能力)和企业需要做的项目(即企业的目标)。项目组合管理不仅仅是管理项目,关键是选择项目。

因此,项目组合管理也被看作为在企业有效资源的范围内实现组织目标的最高水平的管理。

2 研发项目组合管理的基本模式

2·1研发项目组合管理模式关注的因素

研发项目组合管理具有三个目标:将战略和项目组合相连连接的目标;项目商业价值最大化目标;平衡项目关系目标。根据不同的组合管理目标,可以选择不同的方法来进行项目组合。在参考项目组合管理的

理论的基础上提出的研发项目组合管理模式,主要关注的有下列的5个因素,

每个因素的参考展开细节如下:

(1)战略一致性。战略一致性的含义包括:对公司的业务的影响以及与公司战略的符合度,发展的平台(例如属于现有业务的一部分或是开辟新的技术和商业领域),与现在的投资项目以及其他的投资提案相互之间的优先级关系。

(2)资源需求。资源需要的含义包括:所需的人力资源,所需的财物资源。