以已完成的工作为基线，定义计划经理的组织职责和主要职能。

以下是一个例子： 计划经理负责使计划工作符合业务和技术战略，并为计划工作提供所有的领导和管理工作。如果将许多项目放在一个计划中，则将分配给计划经理的线性职责。在这种情况下，计划经理负责： 设定范围并制定计划，包括开发和获得所选路线图和项目计划的同意。 获得必要的核心和专家团队成员，以及对时间和输入的支持。 确保关键产品在预算内按时生产，并满足约定的质量需求。 通过雇佣，确保计划中涉及的所有人在方式和技术方面得到足够的培训和指导。 确保计划主管、发起人和管理委员会充分了解进展情况，并根据计划的形式建立计划主管的潜在问题和协议。 以及计划主管理委员会的时间和计划的质量问题。 并确保计划主管理委托和计划主管理委员会根据计划进行评估。

 就一个计划而言，计划经理： 对执行发起人负责，对所有计划单位按时、按预算按质量交付项目负责。 领导对计划和进度开发的高级计划工作会议。 为了满足计划策略、计划和进度，审查/批准项目计划。 负责执行发起人与计划管理委员会之间的通信渠道。 定期总结/状态更新。 如有必要，可以扩大对执行发起人的决策。  

以这种方式，确定了组织实体和个人角色作为项目组合管理的治理框架或结构的一部分。再加上确定的决策权，所有主要职能、角色和职责都被命名并分配。 

 为了测试确定主要职能和职责的正确性，需要进行持久的分析，以确保没有差距（所需的职能未确定，或没有角色或实体负责），也没有冗余（超过一个角色或实体负责一个职能）。 确定并采用项目组合管理的过程确定和协商，建立项目组合管理的工作。

第二，然后应该做什么？需要一些思考，包括：每个阶段应该取得什么结果？我们怎么知道这个阶段在下一个阶段之前真正完成了？ 在一篇文章中没有足够的空间来详细讨论它。然而，我有一些想法要分享。愿景：项目组合管理是整个组织治理工作中的一个新概念。有意义的是，确保负责组织治理的人就某些问题达成共识。这些问题是，成功实施项目组合及其计划和项目内容的治理，需要谁，需要什么，何时需要什么，在哪里需要，为什么他们需要价值、运营和可持续的方向。 以满足共识的需要，确保项目组合管理治理实践培训的有效方式回答这些基本问题，并交付共享的愿景。 在文档愿景中，定义和同意项目组合管理的基本原则（政策的基础）、角色和责任，探索行业项目组合管理的模型和场景，了解什么可以 什么不能作为企业文化的一部分是非常有能力和重要的。共享和文档的愿景为建立项目组合管理管理的许多剩余工作提供了指导（并提供参考点）。 我们建议，这类项目组合管理实践培训应由外部顾问领导，该顾问将与执行人密切合作。发起和领导力的建立比建立正确的领导工作没有更多的需求。 发起和可见的领导力需求。 在建立新的治理机制中没有必要。值得注意的是，当提出  时U.S. Constitution 被起草批准时(18 世纪，80年代末)，有人争论说总统是国王，除了 George Washington，当没有其他可行的候选人能够担任这个职位时，争论就消失了。

新的治理工作， 他确实是非常显著且统一的能力。 问题在于，您必须考虑组织治理中的变更事实，例如，采用项目组合管理，需要一个管理整个组织的组织领导小组的成员作为领导者。对于建立项目组合管理治理工作的执行层领导的主题，属于愿景开发实际训练中的讨论之一。 虽然这似乎很明显，但很多时候，理解起来并不简单，发起人或领导者是中层管理的人员。这意味着，项目组合管理的建立成为“向上销售”的问题，对此，获得足够的支持是很困难的。采用工作需要结构 定义并建立项目组合管理治理的工作不能以孤立的方式进行。相反，它应该是较大工作的一部分，该工作处理：确定关于计划和投资的组织需求。 决定采用项目组合管理作为组织过程。 了解组织的准备状态，以将项目组合管理看作规程。 为采用项目组合管理构建路标。 执行完成各种采用计划的多个并行的工作流。 监督并连续控制及调整以细化工作实现被定义的成功组件。 将此项采用工作视为组织的主要计划，并且当实现业务策略的目标需要任何重要的计划时，应用相同的管理、过程和监督是非常重要的。 将采用工作结构化为“计划”，并且应用计划管理规程和实践，将跨多重工作流和计划增加一个监督、控制，和建立支持的层面。使用采用工作的计划结构，还通过确保各种计划之间的可靠集成，以及对跨计划依赖的清楚了解，充当了风险减少的机制。

总结：在总结本文中的观点和想法的过程中，我想要提供 IBM Rational 对 Portfolio Management for Initiatives的定义，作为一个规程： 项目组合管理涉及关于计划的有效的、及时的且连续的投资决策，这建立了企业业务策略的目标及目标组件。  该定义为完成的检查列表贡献了内容，通过这个检查列表可以看看我们建立项目组合管理治理的工作是否成功。它对我们所关心的工作是否有效、及时是且连续的作出了贡献。  项目组合管理治理工作必须首先交付机制及组件，来定义、采用、使用并评估实现了这些有效性、时间性，和连续性的质量。另外，治理工作必须确保应用了这些机制和组件，并且（在需要时）进行调整和纠正。 有效的决策制定意味着正确地制定权力决策。我们的治理机制确定了决策的类型，以及谁可能做出决策。此外，将提供过程实现这样的决策，加上反馈机制，以确保正确且完整地应用过程。 当决策被成功地应用到现有的情况中时它们应该是及时的 —— 就是说，在事件超出了组织控制之前，要么接受要么调整形势。及时地作出决策，部分地依赖于清楚的、构建良好的权力线，和谁应该作出决策的清晰表述。

在组织中，机会常常错过，或者没有应用调整，因为决策制定清晰度的缺乏需要耗时的会议、讨论，及逐步向上反映。在许多情况下，这种时间是不可得到的。 新组织过程的采用可能是称赞、信息共享和培训及监控工作的原因引发的 —— 所有的内容都有助于该过程的最初使用。在一两年之后我们对该过程进行分析的时候，我们发现该过程还在多么频繁的使用？项目组合管理治理提供了连续性、调整，及演进的相关性的要素，如果想要一个组织过程被持续的使用，那这些要素是必要的。 对于建立项目组合管理的治理工作的回报是重大的，并且将这些工作作为组织过程中全面采用项目组合管理的一部分是非常值得的。