作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，项目办公室除其他功能外，还具有维护项目管理标准和方法的重要功能。如果项目管理方法得到很好的实施，组织中的所有人员都保持同样的步伐，同样的步骤是至关重要的。这种相同的节奏反映在项目办公室建立的项目管理标准和方法中。

       有完善的标准和方法，项目人员有统一的操作指南，以确保不同项目交付产品的一致性。软件工程协会（SEI）能力成熟模型的基本观点是，有效的组织建立了指导重复过程的方法和程序。在项目管理中，我们试图遵循SEI通过建立方法和程序，可以获得可重复的结果。标准和方法应在项目管理执行程序、文档维护和适当的软件识别等几个领域进行开发和维护。

执行程序标准

       随着项目远离以往单一的运营形式，逐渐转变为组织运营的重要组成部分，项目办公室必须制定适合跨部门协调的项目管理程序。这是耗时和困难的，但如果没有一致的程序，项目管理可能会陷入混乱。缺乏适当执行程序的项目管理不仅不能帮助组织更有效地运行，而且会对组织造成伤害。

       开发统一的项目管理程序需要详细的平衡。程序应足够详细，为项目的发展提供有意义的指导，但不能太繁琐，成为扼杀创新的官僚负担。如果项目办公室的人员想开发和实施项目管理程序，第一步是确定程序的范围和细节。

       项目管理程序不能凭空创建。开发程序的人员必须与即将使用这些程序的专业人士保持持续的沟通。一些用户直接在项目团队中工作，其他用户可能附属于一些功能部门，如采购部门、维修部门和设计室。其他人被视为传统客户，因为他们将使用项目产品。为了开发和实施有效的程序，所有主要联系人必须接受这些程序并愿意使用它们来指导工作。获得他们支持的最好方法是让他们在程序评估中发挥积极作用。

       可以通过项目管理程序处理的项目活动领域没有限制。以下是一些重要的项目活动，应该通过项目管理程序明确规定。

投标准备程序

       在需要项目投标的组织中，投标准备活动的整个工作内容应包含在定义明确的执行程序中。例如，在执行以下工作时，可以明确规定必须遵循的步骤：如任命投标负责人，选择投标准备小组，制定投标起草计划，安排印刷，并获得管理层的批准。项目经理圈

项目选择程序

       项目的成败往往取决于能否承担容易成功的项目，避免容易失败的项目。必须建立一个系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法来筛选最佳项目，并考虑使用收入成本比率、同级审计和评估委员会评估。实施客观的项目筛选过程可以确保组织基于有利的因素，而不是情绪冲动或政治因素。

工作分解结构

项目实施中使用的工作分解结构（WBS）它展示了项目各部分之间的联系和合作，为自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可以通过几种方法表示，项目办公室必须明确说明所采用的方法。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向？工作分解结构应分为多少层次？

变更管理程序

项目要求经常发生变化。项目办公室应规定明确的变更管理流程。例如，项目办公室可以推出一种管理变更的技术规范管理方法。该方法规定了如何提出变更请求交，变更控制委员会（CCB）等等。

PERT/CPM网络程序

       PERT/CPM网络图是一种重要的项目管理计划工具，可以识别项目的关闭

键路径以及显示任务间的相互关联。因为PERT/CPM网络图能够以多种方法建立，因此项目办公室应该建立一个标准方法。项目办公室通常可用的一种方法就是创建PERT/CPM图表模板，以供项目工作人员在编制计划时使用。这种模板的方法在管理具有相同结构的工作元素方面有着特殊的效果。例如，在电信项目中开关的安装、通过FDA的批准过程以及在一个大型房地产开发项目中建造房屋的地基等。

风险评估程序 项

如果组织使用系统的风险评估程序，则项目的风险是可以识别和减轻的。项目办公室应该开发维护风险检查表，列出项目中可能发生的不利事件并且对其影响作出评估。很多现有的手段，如建立情景假设、蒙特卡洛仿真法等都能够帮助进行风险影响的分析。项目办公室还应提出应对风险的建议方法，特别是应建立风险规避和转移的手段。

文档标准

项目通常是以文件的形式记录下来的，一个项目的确立通常也是源于文件。例如，当投标小组对客户的招标书作出回应时，这一投标文件就预示着一个新的项目的产生。像预算和资源需求、范围说明、月进度报告、变更单和其他要求都是与项目相关的文档的一小部分。

项目办公室经常要为项目组成员提供指导，告诉他们选用何种文档、何时使用以及如何使用等。通过履行这个角色，项目办公室使组织内的沟通加强，从而保证项目的参与者协调一致地工作。通常地，项目办公室人员必须在渴望一致性又需要合理的灵活性之间进行平衡，其中一项主要任务就是要确认何种文档应该标准化。下面列出的是项目办公室应该予以标准化的一些文档例子。

状态报告

状态报告要定期发布，通常是每周一次，以便项目组成员能够及时掌握项目进展的最新情况。状态报告通常应包括报告期内的成本和进度情况的数据。项目的实际进展与计划相对照可以使项目成员明确在成本和进度方面的差异，因此是项目控制的重要工具。项目办公室应该负担编制状态报告的主要职责，使其能够在整个组织中使用；项目办公室还应决定状态报告中应包含哪些信息以及这些信息的表述方式。

工时表

大多数以项目为中心的组织都要求其员工填写工时表，通常为每周一次。员工在工时表上标明其在报告期内在各项目上所分配的时间。理论上，对这些工时表的分析会显示出员工是如何花费时间的。令人遗憾的是，工时表会产生很多不完美的信息，有些缺陷是和不诚实的报告内容有关的。例如，员工报告时夸大时间以显得很忙。很多错误的发生是因为员工在报告其时间分配时前后不一致；需要明确的还包括诸如超时和超量的工作如何报告，以及员工同时参加多个项目工作时如何进行时间的分配，等。

变更单

项目团队需要应对的一件事情就是需求将会发生改变，因此，项目办公室认真制定变更请求表格是很重要的。需要用变更请求表来启动变更管理过程。当变更请求得到批准时，变更执行表就会发给应该执行该变更的个人或团队。变更请求处置表提供了同意或拒绝变更请求的决定信息。

软件标准

项目办公室在建立用于项目管理软件的标准方面起着主导作用。当组织采取以项目为中心的运作模式时，他们需要阐明的首要管理问题之一就是确认一个能够用于所有项目的计划软件包。此外，他们还帮助选择一个单一的标准用于文字和表格的处理。对软件标准的关注之所以重要是因为：

▲单一标准的使用加强了组织内的交流，使得一个部门的工作人员能够看懂另外一个部门用软件制作的报告。如有必要，员工甚至可以通过磁盘进行项目之间数据的交换。

▲采用单一的软件标准能够促进更有效的培训。培训部门或项目办公室自己就能够提供常规的标准化软件包的使用课程。如果没有标准，提供培训