PMO只要是组织级的，组织内就会以多种方式存在PMO，如果不能给组织带来核心价值，基本上可以禁止。

PMO不是一撮，需要一步一步的建设，年增长可以是一小步或一大步，但不能没有进步。PMO成熟可以给企业带来越来越多的价值和核心。PMO，至少给组织带来以下价值。

   首先，PMO可作为管理者的眼睛(可视化)和手，尤其是手，大多数企业PMO只做眼睛，让管理者认为PMO只说不做。但是大量的企业PMO只做眼镜，为什么只做眼镜，一个简单，另一个缺乏能力；只做眼睛的后果不会被每个项目认可，只会PMO作为一个统计部门，数据验证和真实性，完全使项目确保数据的真实性非常困难，大多数项目将合理填写和申报数据，确保大问题变成小问题，小问题变成没有问题，最终眼睛的作用变成有色眼镜或空框眼镜。PMO一定要到现场，具体了解项目情况，包括进入项目配置库直接检查数据，甚至评估代码或测试，掌握项目真实情况；必要时，从专业角度与项目团队甚至项目管理讨论，要求解决项目问题，根据问题的严重程度直接引入高级管理人员。许多组织会认为高级管理人员不可能介入，这只能表明组织的项目管理文化PMO没有很好的引导，另外，建立PMO目的不明确。

   第二，PMO为了建立组织级的项目管理流程（非单一项目管理流程），组织级的项目管理流程可以帮助企业从上到下顺利进行项目管理。说到这个过程，许多组织都很头疼，过程太多，执行困难。事实上，主要原因是过程没有清楚地整理出来，目的和目标都很清楚，需要实现的效果也很清楚。过程不能繁琐和冗余。组织级的过程核心点、基本的组织要求和合理的会议制度，以确保公司top和项目经理之间信息畅通，并在合适的时间进行有价值的沟通，最终达到了解项目、管控项目、帮助项目解决问题。大多数公司的流程是管控项目，前后都没有，就像水中悬浮物一样，最终的效果可想而知。

   第三，PMO需要横向支持企业（包括组织之间）项目的项目管理和项目管理，确保组织之间的相互协助和知识共享，顺利沟通。一般来说，公司的项目相对独立。随着组织的增长、人员的增加和规模的扩大，项目之间的业务、技术和管理逐渐差异化。每个公司能力强的技术人员、业务专家和项目经理都是稀有资源，是每个小组织的婴儿，这些人员都很忙。为了发展组织，各种知识的横向沟通尤为重要。谁组织每个人沟通，如何实现及时沟通，项目中存在管理、项目和技术问题，谁能帮助解决问题，等等PMO同样重要的责任PMO核心价值。快速帮助项目解决问题是经济价值，不仅可以降低组织成本，还可以提高客户满意度。但这些都需要PMO如果组织只看到自己深厚的内功，PMO成本，这些工作是不可能推进的，每个公司都希望以最低的成本获得最大的利益，但突破零界点，所有的结果都是不可预测的。

   第四，PMO帮助企业识别项目管理方法论，特别是基于企业文化和业务，建立适合企业的方法论。PMO是否专业本质上取决于项目管理是否专业，但实际上隐含着工程管理、技术或技术的专业性。项目管理的成功很大程度上取决于项目管理和技术的成功。PMO至少在项目管理和项目管理两个方面建立一个合适的组织方法。项目管理的几套理论需要熟悉，站在巨人的肩膀上，整合公司的项目模式，形成组织中实施的方法论，最终系统化流程和方法论，真正实现价值。有很多通用的系统管理软件，是否适合组织，PMO

要给主导，如果没有适合的，PMO要主导系统的自主建设。

第五，PMO要有能力在企业内部展开有效落地的项目管理培训，培养适合企业发展的项目经理。这也是体现PMO内功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力实施培训，另一方面是否能找到合适的专家(内部和外部)开展培训。外部培训很多，PMO是否能选择到专业的、对口的培训资源，并能选择组织内合适的项目管理者参加培训，都是PMO的价值体现。只有公司各层级的项目经理能力提升了，公司整体的项目管理能力才能提升。内部培训产生的价值高于外部，PMO自主开展的培训价值最高，但大部分PMO除了宣讲流程和要求外的培训就很少了，这样的PMO首先要炼内功，至少需要“三板斧”。

第六，PMO要识别和评价项目经理，在专业程度方面帮助企业定义项目经理的能力，最好能帮助企业建立项目经理职业发展规划。这是对PMO更高的要求。人力资源是公司人员管理的专家，那么PMO就应该是项目管理方面识别和引导的专家，这些的前提条件是PMO能被认可。PMO要帮助人力资源制定项目管理能力评价体系，帮助制定职业发展规划，帮助各子组织识别项目管理者，项目经理的晋升评价的参与甚至主导。项目管理的能力包括技能和素质两方面，技能的度量一般包括：各知识领域(如范围管理、进度管理、风险管理等)、项目管理工具使用、办公管理工具使用、成本和质量工具使用、规范化建设等方面;素质度量包括沟通协调、激励能力、谈判能力、抗压力、领导与决策、职业素养等方面。将相关因素形成能力评估报告，项目管理者能力既能了解自身的现状，也能了解进入下一层级的差距。

第七，PMO管理企业项目管理资产，通常企业将该部分职责安排给品质管理部，实质上由于专业性(业务、工程、项目管理)上的差异，造成资产不可用(不可查)。组织资产在各种方法论、各项管理体系中都在提出，很多组织也实施了体系等的认证，但真正把组织资产有效管理的组织凤毛菱角。大部分组织都是收集资产，也仅仅是收集资产。其实在收集资产前就应该整理资产，各项目提交的资产一定是有序的，PMO获取到资产时必须确认，没有满足要求的要和项目沟通(大部分公司的项目还没有结束下一个项目已经启动，资产整理是很大的问题)，通常组织都是强制(要求什么时间必须如何如何)，但实际时间不足，要么造成矛盾，要么随便提供一点资料了事，这时候站在项目团队的角度考虑，在合适的时间提供资料是有价值的。资料收集后一定要管理，不能只是堆积，一方面要从资料中提取有效内容，形成核心资产，另一方面要为资料编码，便于二级查找。对于核心资料整理和资料编码都需要对业务的了解和项目模式及管理模式的了解，越深入越能梳理出有价值的成果，对今后的使用和运用会更有意义。当然，如果PMO能和项目一起梳理出案例，在公司实施分享，其价值更可观。

PMO带给企业的直接价值体现在帮助控制成本，减少赤字项目的发生，帮助控制质量，提升客户满意度;但更多的是为企业提供的上述隐含价值，值得更多的管理者去思考和利用。