如何进行项目管理69310 项目管理
个好的项目，往往会给企业带来丰厚的利润，而一个优秀的项目管理者，则是整个项目获得成功的重要保证。本书从项目管理职能的角度，全面系统地为读者展示了项目管理核心知识和实用技巧，全书共分为 九章，分别针对项目标和范围，项目组织、项目人力资源、进度、采购、质量、沟通和项目风险的管理， 进行了详细地介绍。第一章 项目目标和范围管理 技能点1 如何定义客户的需求 项目管理项目目标和范围管理客户需求定义适用情景 当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。技能描述客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基 本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的发布。定义客户需求是为了使客户所期望 的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意图，规划出好 的项目。 然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户需求 的方法。 全面理解项目的处境和现行系统了解客户的需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第一步 是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境：项目运行的组织环境怎样？相 关成员是谁？政治环境怎样？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现行系统功能 运作的详细理解、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分析员必须跳出对问 题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力理解现行系统。如果不能很好地了解项目环境，对于 满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求在充分理解了现行系统和项目环境后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是哪些 人，以及谁会关心项目结果—这是最广泛意义上的客户，他们包括客户组织中不同的参加者 以及项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成员的名单并 列出表格，如果仅仅是作为外围人员参与项目，就可以将其从列表中划去。留下与项目有密 切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响 力，明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并大体上制定出如何按优先顺序 排列他们。 组织一个需求定义任务小组需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表不 同客户的需求定义任务小组来完成。需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需 求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的代表组成，这使得各种 观点能够相互交叉，并且任务小组使得不同客户群可以通过沟通进行协商，使一些困难的决 策从需求分析员转移到客户身上，加上相关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合 作，这样，就能便于更好地理解项目。