项目管理细则谁给个经典的 项目管理 细则 经典
项目管理细则（一）
一、图纸会审及设计技术交底
（一）、参加单位及人员v
1、施工图会审及设计技术交底由建设单位组织，设计单位、施工单位、监理单位各专业有关负责人参加。
2、施工单位项目技术负责人主持各专业施工技术人员熟悉设计施工图，对图纸中存在的问题分专业汇总，经施工单位项目技术负责人审核后通过建设单位交设计单位。
3、监理单位由项目总监理工程师组织各专业监理人员熟悉设计文件，并对图纸中存在的问题分专业汇总，由总监理工程师审核后，通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。 b! A a. K
4、设计单位接到建设单位送来的施工及监理方的“图纸会审问题汇总”，分别由各专业设计人员对提出的问题给出解决或设计修改意见，并与建设单位商定设计交底及施工图会审日期、地点。
（二）、图纸会审的主要问题
1、图纸是否经设计单位正式签署。
2、地质勘探资料是否齐全。
3、设计图纸与说明是否齐全,有无分期供图的时间表。
4、设计地震烈度是否符合当地要求；
5、设计单位专业图纸之间，平、立、剖面图之间有无矛盾，标注有无遗漏；
6、总平面图与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致；
7、施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备；
8、施工图中所列地方标准、院标，设计单位是否提供；
9、材料来源有无保证，能否代换，新材料、新技术的应用有无问题；
10、图中是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题；
11、工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建(构)筑物之间或相互有无矛盾，布置是否合理；
12、设计中有无不便操作或易致误操作的问题；
13、施工安全、环境卫生有无保证等。
14、安全、环保、消防设计是否同时考虑。
15、设计中有无不便维修的问题；
16、材质、规格型号、标准号、数量是否有误。
17、所列材料、管件等是否易采购。
18、根据使用经验设计是否有问题
（三）、施工图会审及设计交底的程序：%
1、由设计项目负责人介绍工程概况。
（1）、设计方案及执行初步设计审查意见的概况；
（2）、设计范围； Q% e2 x/ P K5 R9 |% l$ j0
（3）、设计文件的组成和查找办法；
（4）、原料产品及生产技术特点；（对于民用建筑应介绍工程特点，使用功能）
（5）、主要建安工作量及修正概算；
（6）、与工程界区外的关系和衔接要求；
（7）、生产准备及工程验收等要求；
（8）、其他应当说明的问题；
（9）、对施工及监理方提出问题的答复。
2、分专业交底，由各专业设计负责人进行。
（1）、主要内容有设计范围；
（2）、设计文件的组成（标准图、通用图）查找办法和图例符号的工程意见；
（3）、技术特点对工程提出的特殊要求；
（4）、专业建安工程量及修正概算；
（5）、设计施工应遵循的规范、标准规定；
（6）、与其他各专业的交叉和衔接；
（7）、对施工、监理提出意见的处理情况；
（8）、对设计遗留问题及留待现场处理的问题说明；
（9）、其他应当说明的问题等。+ |6 z
, 3、设计单位代表在广泛听取与会者的意见后，将所提问题集中后形成会议纪要。! b. V
（四）、各方职责：* A9 61 P% B: X*
1、由施工单位主持起草“设计技术交底及施工图会审会议纪要”设计单位、监理单位、建设单位参加。, C: j U8 (( f; ^
2、“会议纪要”的最终文件应经设计单位、施工单位、建设单位、监理单位有关负责人签字并盖公章。
3、经签字盖章的“会议纪要”最终文件，应及时发至有关参加工程建设、施工、设计、监理等有关单位，对与会各单位均有约束力。“会议纪要”确定的内容与设计文件具有同等效力。(F# k2 _: Z! F
二、关键过程、特殊过程管理
（一）、为保证作业过程的受控，作业过程要按一般过程、关键过程和特殊过程三个等级进行区分，不同的等级有不同的控制要求。项目部应对工程的所有作业过程进行分类。关键过程是指：
1、施工难度大、过程质量不稳定或出现不合格频率较高的过程；
2、对产品质量特性有较大影响的过程；
3、施工周期长，原材料昂贵，出现不合格品后经济损失较大的过程；
4、其于人员素质、施工环境等方面的考虑，认为比较重要的其它过程。
（二）、建筑安装工程的关键过程一般包括：
1、测量放线；
2、地基处理；
3、关键部位的模板支设；
4、钢筋焊接；
5、大型构件安装；
6、混凝土浇筑；
7、楼地面施工；
8、锅炉安装；
9、变压器安装；
10、成套配电柜（盘）及动力开关柜安装；
11、电缆线路布设；
12、大型设备吊装；
13、系统无负荷试运行；
14、大型设备现场安装；
15、超长/超重设备运输；
16、大型设备现场组装；
17、高压设备或高压管道耐压及严密性试验；
18、电气/通风/仪表系统调试等。
（三）、特殊过程是指对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，建筑安装工程的特殊过程一般有：
1、深基坑支护；
2、桩基施工；
3、大体积混凝土施工；
4、预应力张拉；
5、地下室和屋面防水工程施工；
6、煤气调压装置安装；
7、电梯安全保护装置安装；
8、压力管道焊接；
9、精密设备安装；
10、幕墙施工；
11、高强度螺栓连接；
12、埋地管道防腐和防火涂料等。
（四）、关键和特殊过程应在项目施工组织设计（质量计划）中进行明确的界定。
1、关键和特殊过程的控制
对在项目施工组织设计（质量计划）中界定的关键和特殊过程，应设置工序质量控制点；对关键和特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应编制专门的作业指导书。
（1）关键过程和特殊过程的控制措施包括：
1）通过合同、图纸、规范及其它文件获得表述产品特性的信息；
2）编制作业指导书或技术交底；
3）使用适宜的设备，满足施工要求；
4）配备和使用监视和测量设备，满足监视和测量要求；
5）实施监视和测量；
6）明确放行和交付的准则，并按策划的安排组织实施。
（2）对于特殊过程，还应确认过程能力并做出安排，包括：
1）规定过程评审和批准的准则，如过程参数、过程方法、过程条件/过程程序等；
2）对设备和人员资格进行鉴定；
3）编制专项施工方案；
4）明确过程记录的要求(特殊过程监控记录）；
5）施工过程发生变化时应再次确认。
2、关键过程的控制要求
（1）、在对人、机、料、法、环等影响质量的因素全面控制的基础上，对于关键过程应当编制作业指导书、施工方案等书面文件，并检查、监督作业指导书在实际施工过程中的实施情况，以避免施工中的随意性。
（2）、关键过程的操作必须严格按照作业指导书的规定进行，其中最重要的是控制人员的配备和人员行为。不但操作者必须严格按规定操作，管理人员和检验人员也应具备胜任其岗位的基本素质，并按照管理体系文件和有关技术文件规范其行为，保证关键过程始终处于受控状态，实现企业的质量目标。
3、特殊过程的控制要求
（1）、对于特殊过程，应在施工前完成相关的工艺评定或工艺测验,确定工艺参数，并编制作业指导书等工艺文件；
（2）、施工人员的配置，必须具有规定的资格；
（3）、施工机具、计量器具的配备必须满足过程实施和监测的需要；
（4）、施工过程中应对过程参数进行监控，必要时进行连续监控，并做好监控记录。

三、施工过程管理
（一）、工程资料管理
1、工程资料的管理应符合下列规定：
（1）、由项目部指定并通过公司考核的资料员，负责项目的施工技术资料的编制和管理工作，资料员要取得相应的上岗证；
（2）、工程资料应与建筑工程建设过程同步形成，反映建筑工程的建设情况和实体质量；
（3）、工程资料的套数、费用、移交时间应在合同中明确；
（4）、工程资料的收集、整理、组卷、移交及归档应及时；
（5）、工程资料应为原件，当为复印件时，提供单位应在复印件上加盖单位印章，并应有经办人签字及日期，提供单位应对资料的真实性负责；
（6）、工程资料应内容完整、结论明确、签认手续齐全。
2、工程资料的形成应符合下列规定：
（1）、工程资料形成单位应对资料内容的真实性、完整性、有效性负责； 由多方形成的资料， 应各负其责；
（2）、工程资料的填写、编制、审核、审批、签认应及时进行，其内容应符合相关规定;
(3）、工程资料不得随意修改；当需修改时，应实行划改，并由划改人签署；
（4）、工程资料的文字、图表、印章应清晰。
3、资料的基本分类
（1）、施工管理资料
（2）、施工技术资料
（3）、施工测量记录
（4）、施工物质资料
（5）、施工记录
（6）、施工试验记录
（7）、施工质量验收记录
4、资料的收集与整理
项目档案资料应由项目部专职或兼职资料员进行统一收集与整理，并妥善保管。
（1）、档案资料管理人员应主动收集齐全所有工程资料原件。
（2）、所有资料应根据分类建立查阅目录，并即时进行编码登记，编码须按顺序用阿拉伯数字书写。
（3）、档案资料整理时书写的字体必须是仿宋体且字迹清晰工整。
5、资料的收发
（1）、须下发的公司文件或资料由档案管理员在发文簿上登记下发给相关单位资料管理人员并要求签字。
（2）、收到的设计类、技术类文件由档案管理人员签收并登记，其它涉及经济、工期的相关文件及函件由项目经理审阅同意后签收。
（3）、资料员在收到文件后，应立即将文件交项目经理审阅，并根据需要复印送达相关人员。
6、工程资料的保管
（1）、档案资料收集整理后应立即放入档案柜，不得放置于其外。
（2）、档案资料柜的钥匙由档案管理人员保管，不得外借他人。
（3）、工程部其它人员须使用或借阅档案资料的，应在档案管理员处登记，并及时归还。
（4）、工程完工备案后，应将本工程档案资料完整移交公司档案库封存
（二）、项目施工技术交底
1、根据工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺、施工难度、安全重点等，项目总工负责组织对施工队进行施工技术交底、技术培训和必要的现场指导；
2、技术交底的任务与目的
（1）、要使参与施工话动的每一个技术人员，明确本工程的特定的施工条件、施工组织、具体技术要求和有针对性的关健技术措施，系统掌握工程施工过程全貌和施工的关键都位，使工程施工质量达到设计及国家施工验收规范的标准。
（2）、施工人员了解自己所要完成的分部分项工程的具体工作内容，操作方法、施工工艺、质量标准和安全注意事项等，做到施工操作人员任务明确，心中有数；
（3）、使各工种之间配合协作和工序交接井井有条，达到有序地施工，以减少各种质量通病，提高施工质量。

3、工程施工技术交底的要求
（1）、必须符合建筑工程施工及验收规范、技术操作规程（分项工程工艺标准）、质量检验评定标准的相应规定；
（2）、工程施工技术交底必须执行国家各项技术标准，包括计量单位和名称。
（3）、技术交底还应符合与实现设计施工图中的各项技术要求，特别是当设计图纸中的技求要求和技术标准高于国家施工及验收规范的相应要求时，应作更为详细的交底和说明；
（4）、应符合和体现上一级技术领导技术交底中的意图和具体要求；
（5）、应符合和实施施工组织设计或施工方案的各项要求，包括技术措施和施工进度等要求；
（6）、对不同层次的施工人员，其技术交底深度与详细程度不同，也就是说对不同人员其交底的内容深度和说明的方式要有针对性；
（7）、技术交底应全面、明确、并突出要点；应详细说明怎么做，执行什么标准，其技术要求如何，施工工艺与质量标准和安全注意事项等应分项具体说明；
（8）、在施工中使用的新技术、新工艺、新材料，应进行详细交底，并交待如何作样板间等具体事宜；
4、施工技术交底的内容主要包括
（1）、工程概况和各项技术经济指标和要求；
（2）、主要施工方法，关键性的施工技术及实施中存在的间题；
（3）、特殊工程都位的技术处理细节及其注意事项；
（4）、新技术、新工艺、新材料、新结构施工技术要求与实施方案及注意事项；
（5）、施工组织设计网络计划、进度要求、施工部暑、施工机械、劳动力安排与组织；
（6）、总包与分包单位之间互相协作配合关系及其有关问题的处理；
（7）、施工质量标准和安全技术；尽量采用本单位所推行的工法等标准化作业；
5、工程施工技求交底应注意的问题

（1）、技术交底应严格执行施工及验收规范、规程，对施工及验收规范、规程中的要求，特别是质量标准，不得任意修改、删减；书面交底的签发人、审核人、接受人均应签名盖章；
（2）、每一个分项工程的技术交底都应全面、细心、周密；
（3）、在技术交底中，应特别重视本企业当前的施工质量通病，工伤事故，尽量做到“防息于未然”；

（4）、技术交底工作的督促与检查；
（5）、技术交底的实施手段可以采用多种形式，使每一个工人都熟悉和理解技术交底中具体细节和要求。
（三）、测量、放线管理
1、施工过程中测量控制除符合标准规范要求外，要制定严格的测量制度；
2、项目部必须设有专业施工员负责测量工作；
3、测量记录清晰、不涂改、工点分明，并绘制必须的草图和说明，签字完备，坚持履行符合制度；
4、布网及导线的初测、复测及竣工测量等都应记录详细；
5、测量仪器设专人保管和使用。
（四）、检测、试验管理
1、项目试验工作的目的
（1）、用定量的方法，对各种原材料、成品或半成品，科学地鉴定其质量是否符合国家质量标准和设计文件的要求，做出接收或拒收的决定，保证工程所用材料都是合格产品，是控制施工质量的主要手段；
（2）、对施工全过程，进行质量控制和检测试验，保证施工过程中的每个部位、每道工序的工程质量，均满足有关标准和设计文件的要求，是提高工程质量、创优质工程的重要保证；
（3）、试验、检测是评价工程质量缺陷、鉴定和预防工程质量事故的手段；
（4）、分项、分部、单位工程完成后，均要对其进行适当的抽检，以便进行质量等级的评定；
（5）、为竣工验收提供完整的试验检测证据，保证向业主交付合格工程。
2、项目检测、试验任务
（1）、在选择材料时，对未进场的原材料进行质量鉴定，根据原材料质量和经济合理的原则选定材料；
（2）、对外单位供应的构件、制品，在查验其出厂质检资料后，做适量的抽检验证；
（3）、做各种混合料的配合比试配，在确保工程质量的前提下，经济合理地选用配合比；
（4）、负责施工过程中的施工材料及成品质量的控制。
四、项目工期管理
项目工期管理是根据工程项目合同要求，确定工期目标，编制进度计划，并定期、不定期检查项目进度计划的执行情况，发现执行情况影响工期目标实现分析原因，并采取必要的措施对原进度计划调整或修正，以确保项目工期目标实现。
（一）、项目工期管理的过程
项目工期管理的过程包括计划、实施、检查、调整四个过程。
计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；
2、实施是指进度计划的落实与执行；
3、检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间差距；
4、调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的差距对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况。
（二）、项目工期管理的措施
1、组织措施
（1）建立项目工期控制的组织系统；
（2）订立进度管理工作进度：检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等；
（3）落实各层次进度管理人员、具体任务和工作职责；
（4）确定项目工期目标，并进行分解落实。
2、技术措施
（1）采用先进施工技术、方法和新材料、新机具；
（2）按施工方案实施，发现问题及时调整。
3、合同措施
（1）保持项目总进度计划的工期目标与合同总工期相一致；
（2）分包合同工期与总包合同工期要求相一致；
（3）供货、构件加工、运输、供电等合同规定提供服务时间与项目进度需求相一致。
4、经济措施
（1）落实实现工期目标的所需资金；
（2）签订并实施工期经济承包责任制；
（3）建立并实施关于工期的奖惩制度。
（四）、项目工期管理的对策
1、项目部内部因素
（1）施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；
（2）施工技术措施不当或发生事故；
（3）质量不合格引起返工；
（4）与相关单位关系协调不善等；
（5）项目经理管理水平低。
2、项目部保证工期的解决方法
（1）落实项目资源配置；
（2）建立健全项目管理制度；
（3）落实项目技术能力和管理能力；
（4）提高作业层素质；
（5）重视与内外关系的协调；
（6）重视项目经理选拔和培养。
3、相关方因素
（1）设计图纸供应不及时；
（2）现场条件不符合合同要求；
（3）设计变更；
（4）工作量发生变化；
（5）材料、设备不能按时交付；
（6）资金不能按时支付。
4、相关方的保证措施
（1）编制进度计划时，要充分考虑申报、审批所需的时间，留有余地；
（2）根据现场情况及时调整施工计划，并寻求有关方面支持、配合；
（3）严格合同要求，寻求法律保护，减少和避免损失。
5、不可预见因素
（1）施工现场状况比预计差别很大；
（2）严重自然灾害；
（3）市场发生重大变化。
6、对不可遇见的应对方法
（1）做好调查工作；
（2）做好项目风险预测和分析工作；
（3）通过索赔、参加保险、规避和减少风险。
典型失败的项目管理是著名六拍：一拍，领导与客户领导拍脑袋工程，回来领导跟项目经理说说，也即肩膀，然后项目经理拍拍胸口，满口答应（不答应也不行）。然而随着项目的进展缓慢，一些绩效不是很理想，领导就拍桌子，于是项目经理被迫拍屁股走人。当领导回过头来，拍大腿，悔不该启动这个拍脑袋工程，还丢失了一将。