如何改进项目管理业务流程 项目管理 业务流程
第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。

第二章 定义
第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 适用范围
公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。

第四条 名词解释
1、 项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、 项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。
3、 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。
4、 项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章 流程
第五条 项目准备
1、 业务信息的管理
2、 意向客户的确定

第六条 项目立项
1、 立项
2、 跟踪
3、 签约

第七条 项目实施
1、 确定实施组
2、 制定实施计划
3、 编制项目预算
4、 执行实施计划
5、 协助项目决算
6、 项目内部评审
7、 完成竣工验收
8、 提交竣工文档
第八条 项目终止
第九条 项目文件归档

第四章 项目准备
第十条 适用范围：项目部
第十一条 业务信息的管理
1、 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、 工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报
项目经理 每日 项目总监 汇报
3、 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、 报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》
5、 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。

6、 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

售前技术人员 项目总监
7、 售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。

第五章 项目立项
第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门。
第十四条 任务
1、 提出立项申请、进行可行性分析
2、 成立项目组
3、 项目跟踪
4、 项目签约
第十五条 立项审批流程：
1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。
2、 流程
提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

项目立项

第十六条 可行性分析的内容
1、 价值（预计利润）；
2、 公司技术能否支持；
3、 公司资源能否支持；
4、 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、 预计签约时间；
6、 成功的可能性；
7、 客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；
8、 公司其他的竞争优势；
9、 其他需要提供的分析资料。
第十七条 立项报表：《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）
第十八条 确定项目组
一、 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。
二、 成员组成
1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。
项目经理 1人
业务员 1人
售前支持技术人员 1人
较大项目：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。
项目总监
项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人
业务员 1人
技术人员 1~2人
2、 重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。
项目总监 (兼项目业务经理)
项目经理（兼项目实施经理） 1人
责任业务员 1人
技术人员 多人

第十九条 项目跟踪
1、 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、 工作流程

项目业务经理 项目组成员

3、 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、 方案的审批流程：
一般项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
5、 审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）
6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条 项目签约
1、 洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。
2、 签约审批：
一般项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
3、提交项目合同实施情况
按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章 项目实施
第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十二条 适用范围：各部门。
第二十三条 项目实施的任务
1、 确定实施小组
2、 制定实施计划
3、 编制项目预算
4、 执行实施计划
5、 协助项目决算
6、 项目内部评审
7、 完成竣工验收
8、 提交竣工文档
9、 其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十四条 成立实施组的程序
1、 项目实施组的确定
一般项目：项目总监审定
较大项目：项目总监、总经理审定
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
2、 项目实施经理的任用范围：
一般项目：由项目经理担任
较大项目：由技术骨干担任
重大项目：由项目经理、技术骨干担任
3、 小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十五条 制定实施计划
1、 详细设计方案（施工设计方案）
2、 项目实施方案
3、 项目任务书
4、 材料计划
5、 人员计划
6、 项目进度计划
7、 质量控制计划
8、 项目物资供应计划
9、 培训计划
第二十六条 实施计划的审批
1、 程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。
2、 报表：《实施计划审批表》
第二十七条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十八条 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第二十九条 项目决算
1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、 最终项目工程量的财务决算。
第三十条 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十一条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十二条 提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章 项目变更及确认
第三十三条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认。
第三十四条 项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。
第三十五条 项目变更的内部审批
凡变更金额在XXXX元以下的，由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。
第八章 项目终结
第三十六条 项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章 项目文件归档
第三十七条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
业务流程改进是基于六西格玛管理基础之上的一套系统性的改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、集成的改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制和分享,消除过程缺陷，从而提高质量和服务，降低成本，缩短周期，达到客户满意，增强企业竞争力。
1、梳理目前项目管理业务流程；
2、分析当前业务流程，找出需改进点；
3、制定改进后的流程并发布执行
4、根据执行过程反馈修正流程