项目进度计划的考虑因素 项目进度 计划 因素有哪些看点？
①项目的规模大小
很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
②项目的复杂程度
这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
③项目的紧急性
在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
④对项目细节掌握的程度
如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。
⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定
如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
⑥有无相应的技术力量和设备
例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。
时间参数
1、工期
（1）工期是完成活动所必需的时间。
（2）在每个活动开始之前，都有一个估算的周期，而在每个活动开始之后完成之前，我们也可以估算剩余周期。
（3）一旦活动已经完成，我们就可以纪录实际周期。
2、最早开始时间和最早结束时间
（1）最早开始时间（Earliest Start-time, ES）和最早结束时间（Earliest Finish-time,EF）
（2）ES是指某项活动能够开始的最早时间。
（3）EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。
（4）EF=ES+工期估计
3、最迟结束时间和最迟开始时间
（1）最迟结束时间（Latest Finish-time, LF）和最迟开始时间（Latest Start-time, LS）
（2）LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。
（3）LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。
（4）LS= LF-工期估计。
4、时差(Float or Slack)
（1）如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。
（2）时差=最迟开始时间-最早开始时间。
（3）时差=最迟结束时间-最早结束时间。
5、计划、基线和计划安排时间
（1）计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。
（2）纪录最初的计划日期就是基线日期。
（3）当前的计划就是计划安排日期。
6、其他计划时间
（1）在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。
（2）安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。
（3）第一步是估算周期。
（4）第二步是赋予该工作开始和结束时间。
项目进度步骤
编制进度计划
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
影响因素分析
影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。 进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。
计划与控制的关系进度控制管理
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
在项目进度过程中有人首先会强调了敏捷方法和传统的指令式项目管理方法在目的上的一致性，就是以达成项目目标（进度、成本、质量、团队等）为目的。但是他们是两种完全不同的解决思想的产物。所以“敏捷”的管理力度更强、更深入、全面和细致。而且从实际来看，敏捷的项目管理者并不需要拥有比传统方法的项目管理者更高的能力，相反还更轻松一点。