PMO项目管理办公室的全称，管理应该是该部门的核心，其主要对象应该是项目。所以，对于软件公司来说，PMO的职责就是要整体管理所有软件项目，让每个项目都达到预期的目标(财务、质量、管理)。中小型软件企业起步阶段基本上都是各项目独立自制的部门结构，这样势必会阻止公司内部的信息交流和共享，无法让员工尽快的成长，让管理层更迅速的解决问题。当业务量放大到管理层无法承受时，就要考虑组织结构再造了。为了让分散的管理逐步集中，让经验有效的汇总和分享，让规程更有效，就需要有一个组织来承担这些责任，PMO在这样的场景中应运而生。

前几天和朋友聚在一起，和他的公司聊天。PMO部门。用他的原话说，那就是他的公司PMO该部门成立时雄心勃勃，并建立了空降部队。他每天都在那里闭门造车。他整天写很多文件，但基本上被束之高阁。最后，他不知道该怎么办。因为他可能会接手并负责PMO，所以他问我PMO价值在哪里，如何体现。碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过。

1. 只有实现财务目标，才能保证项目既定利润的实现，公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标。

2. 为了实现质量目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的声誉，良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户，公司的业务量可以快速增长。

3. 实现管理目标可以不断提高公司的管理能力，增强应对风险和问题的能力；同时，它还可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO其核心价值是管理所有软件项目，使所有（或绝大多数）软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限。为了有更大的发展，需要改变，只有有效的改变才能提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位，然后分解长期、中期和近期的目标。对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下：

1. 近期目标:规范公司业务，有证可依。主要活动包括:

A. 整理公司所有业务，将业务分类，分为不同的业务线(或业务群)。

B. 组织各业务线项目经理进行头脑风暴，发现业务线的优缺点。

C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南。

D. 分别培训各业务线的不同角色，重点讲解各自角色的要点。

E. 根据组织目标建立核心测量系统。(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2. 中期目标：定量分析项目和人员，建立有效的项目评估机制。主要活动包括：

A. 定期对各业务线进行业务分析，并根据各自的特点及时更新相关程序。

B. 通过核心数据的积累，制定组织级核心项目目标。

C. 分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是利用积累的数据进行评分，人为因素应降低到较低的水平。

D. 通过项目评分体系建立相应的奖惩机制。

E. 为高绩效项目找到优势，快速分享，提高整体绩效；为低绩效项目找到根本原因，制定计划逐步解决，弥补不足。

3. 长期目标：建立核心项目管理团队，为组织决策提供依据和参考。主要活动包括：

A. 根据组织要求，扩展核心测量系统，建立所需模型。

B. 通过使用模型，为组织决策提供参考，逐步从支持角色转变为顾问角色。

C. 建立项目经理培训体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。

D. 扩大外部沟通和访问，宣传公司的品牌和优势，发展潜在客户。

E. 具备专家团队的能力后，可以对比自己小的企业进行咨询和服务，树立专业形象。如果市场需求大，可以考虑PMO独立成立咨询服务公司，既有内部咨询服务，也有外部咨询服务。PMO可以从成本单位变成盈利单位。

PMO这三个阶段的核心价值是：量化组织目标，鼓励成员创造更多价值，增加组织收入；整合和完善规范，稳定组织收入；支持顾问转型，将无形价值转化为现金价值，扩大组织价值。