根据项目的复杂情况、数量和企业的整体规模，当企业同时进行多个项目或多个复杂、重要的项目开发时，项目水平不能满足企业项目管理和资源分配的要求，需要建立职能项目办公管理，统一协调管理，制度化；当房地产企业只有一个项目或一个大型、复杂的项目，需要一个优秀的管理核心团队时，企业可以选择项目水平的项目管理办公室(PMO)。

本质上，项目管理办公室是以项目为主导的项目房地产企业中项目组合管理和项目组管理的综合应用管理部门。为确保房地产企业在多项目环境下的战略实施，项目管理办公室通过项目组合、项目组合和项目管理办公室，从三个层次实现项目组合管理的整合(PMO)相互作用。

一级：项目级管理办公室

这是一个典型的处理大型、复杂的单个项目的项目管理办公室。它的管理对象是单个项目，但项目的规模太大、施工技术太复杂，需要多个计划安排，这些计划可能需要被整合到一个整体项目总体进度计划中。他可能有一个以上的项目经理，每个项目经理负责一个单独的项目计划，其相关的资源需求和成本都集成到一个整体项目总图进度计划。项目总负责人或其中一个项目经理是负责将所有的计划安排、项目成本控制和资源分配，以确保该项目按照既定计划时间完成，交付合格的成果。

二级：职能级项目管理办公室

职能项目管理办公室(PMO)仍可能需要为单个项目提供各种支持，但最大的挑战是不同规模、不同类型的项目，有些项目可能是短期项目，需要较少的资源，有些项目需要综合资源，需要大量的资金和技术支持，需要几个月或几年才能完成大型项目。职能项目管理办公室(PMO)价值体现在房地产企业职能部门的综合协调、管理和优化各种资源的配置上。对于单个项目，项目管理规划的应用将为项目带来具体的帮助，因为它在早期阶段建立了项目团队和与企业领导内部沟通的工具和平台，使项目团队和企业领导明确了项目规划、资源需求、目标等关键指标。

但在职能级以上项目管理办公室(PMO)不注重上述功能，但资源控制仍贯穿多项目管理的全过程。其工作重点是从多项目管理的高度为整个企业提供更高水平、更高效的资源管理。例如，当多个项目与工程师竞争时，职能项目管理办公室(PMO)建立良好的项目管理体系，解决多个项目竞争中的共同资源冲突，确定项目前期的相对优先级。因此，在发生资源冲突时，应根据既定的项目优先级进行资源分配，优先级较高的项目应优先获得所需的资源，而优先级较低的项目应推迟或取消。职能项目管理办公室(PMO)企业可以预测甚至决定何时资源短缺，并有足够的信息来决定是否雇佣或获得更多资源。

3级：战略项目管理办公室

职能级项目办公室(PMO)在设置各项目优先级时，不考虑公司的整体战略，房地产企业管理必须选择与企业战略目标最一致的项目。这些目标包括企业战略布局、项目收入目标、市场份额、扩大地理范围等。(PMO)它是唯一能够选择和合理组合项目、建立项目优先级和监督项目实施的必要技术支持和协调。战略项目办公室不能单独发挥这一作用，而是需要由战略项目办公室主任、企业管理人员、各项目部门和职能部门的代表组成的综合管理部门来实现这一作用。综合管理部门重点关注各项目对企业和职能部门目标的贡献。