什么是项目过程？什么是项目管理过程？
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳期的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
1、项目过程：
现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。此处所谓的“过程”是指：能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：
2、项目的实现过程：
项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般也将此简称为：“项目过程”）。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。
3、项目的管理过程：
项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。
项目管理过程一般是由五种不同的项目管理具体过程构成的。这五种项目管理具体过程构成了一个项目管理过程组，一个项目管理过程组所包括的五种具体管理过程如下：
1）．起始过程
一个项目管理过程组的首要管理过程是项目管理的“起始过程”。它包含的管理内容有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
2）．计划过程
一个项目管理过程组的第二种管理过程是项目管理的“计划过程”，它包含的管理内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
3）．实施过程
一个项目管理过程组的第三种管理过程是项目管理的“实施过程”，它包含的管理内容有：组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。
4）．控制过程
一个项目管理过程组的第四种管理过程是项目管理的“控制过程”，它包含的管理内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
5）．结束过程
一个项目管理过程组的第五种管理过程是项目管理的珐工粹继诔荒达维惮哩“结束过程”，它包括的管理内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
在项目一开始时，我们首先对项目进行可行性研究，接着进行成本分析，并把结果做成一份报告，交于领导批准。在项目的整个生命周期中，我们把项目管理工作分为五个过程组：启动、计划、执行、监控与收尾。
1、启动过程
在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、确定约束条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容。需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为，项目真正的成功是实现其商业目标，不仅仅是完成实施。
2、规划过程
在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善。很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做得尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。
3、执行过程
项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做得再出色，没有切实执行下去就是空谈。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、强调项目范围及目标等。在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时地传递。沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。
4、监控过程
项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。在项目监控过程中，我们首先要使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠正，再考虑修改计划。作为项目经理，不能在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。
5、项目的收尾过程
很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。

1．项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2．项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

工程项目的项目管理 工程项目 项目管理
工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支，本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。 在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立项目管理部时需要做以下两个方面的工作。
1）项目部人员配备：我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。
2）制定规章制度：制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。 工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体，三大控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
2.1工程项目质量控制
工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。
1）科学管理，建立健全各项管理制度
制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
2）提高认识，加强对一线工人的管理
要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目管理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各 施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
3）组织施工，努力抓好工程质量安全管理
在以项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
4）严格质检，坚决将工程质量检验抓落实
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等常见病，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。
在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。
2.2工程项目进度控制
工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，项目管理部也对工程项目进度进行管理。项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报项目管理部，随时检查和督促。
工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为项目管理部，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。
2.3工程项目投资控制
工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。
对于施工阶段的投资控制，工程项目管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更，也正是通过审核支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目管理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。 施工资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。 一个项目工程要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。
竣工资料质量失控的主要原因有以下几种：
1）工程建设主管单位领导档案意识薄弱。在我国各行各业建设领域中，长期存在着重建设、轻档案的现象。
2）工程施工单位对资料管理重视程度不够，认为资料管理是可有可无的，只是在工程交工时应付一下即可，工程完了才忙着整资料。
3）施工单位作业层素质低、技术力量薄弱、培训少、管理水平低下是造成施工过程中产生的竣工原始资料文件不规范，质量不高的一个不可忽视的重要因素。
4）对竣工资料负有监督检查职责的监理单位工作人员，正规参加过国家监理工程师培训和持监理工程师资质证书人员少，特别是施工现场监理工程师，有专业技术而施工管理水平差，对现场签证工作把关不严。
5）有的工程项目参建单位多，施工管理人员、技术人员业务素质良莠不齐，所用表格五花八门，不能形成统一格式。
工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目建设即告结束。但从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。项目后评价也是此阶段工作的重要内容。
本系统主要适用于大型工程建设、工程承包、大型土建工程，涉及到工程设计行业包括公路、铁路、隧道、桥梁、地铁、民建、商厦等，已经在中铁某局经过近三年实践历练，形成成熟管理模型 。

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企业项目管理方法都有哪些？ 项目管理
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1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况如何实施项目管理最有效。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
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项目管理对企业的作用有哪些？
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项目管理对企业的作用：
1、对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标，这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体，项目的全过程各个阶段的管理全部操在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。
2、对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。
3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”（契税及规定应该缴纳的费用）、相关手续（两证一书、施工许可证、预售许可证）、招标确定合作伙伴（设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等）、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融入制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履招标、合同约定、计划融入在合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控收约）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中，并及时将相关的信息及时 “回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。
4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置，没有一定之规，只要有利于项目运行，有利于高效完成项目目标，在项目管理的基本原则（项目经理负责制、项目成本独立核算制）下，能够尽快地把设想变成现实，把产品变成企业的润，实现项目方案投资的目的就成。所以，就项目管理的方法而言，各个企业的项目管理形式各有其特点。
5、建设项目管理就目的的实现过程来讲，公司是项目启动组织，是做项目立项和项目
设想的，是规划项目目标的，是为项目提供资源支持和技术服务的组织；项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。项目部形式的管理组织属于公司直管，项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。

6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定，项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定，公司向项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分，应该有公司决定，并体现在《项目管理规划》中。为更好的完成项目，公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理。
其一，它是项目管理者了解开发进度、存在的问题和预期目标的管理依据。第二，大多数软件开发项目会被划分成若干个任务，并由不同的组去完成。文档管理则是不同小组任务之间联系的重要凭证。第三，可提供完整的文档，保证了项目开发的质量。第四，项目文档是系统管理员、操作员、用户、管理者和其他相关人员了解系统如何工作的培训与参考资料;第五，项目文档将为系统维护人员提供维护支持;第六，项目文档作为重要的历史档案将成为新项目的开发资源。现在大多数金融、通信企业为了更好的服务客户、准确掌握自身数据，都在不遗余力地建立数据仓库系统。企业数据仓库(EDW)从筹建项目组到软件开发建设再到系统上线维护，基本涉及了软件项目建设的所有环节，对文档管理提出了比较全面的要求。以下就EDW建设为例做作进一步探讨。首先要借助VSS软件建立项目文档管理服务器以保存所有的项目文档。其次，项目保存的文档要涵盖项目管理、项目调研、项目开发、项目应用、系统管理、系统测试验收、项目培训、版本控制、数据质量管理、用户手册、系统上线等整个项目周期。然而从项目管理者的亲身体会来讲，这些文档的保存往往是混乱无序，无法快捷地获得所需信息。究其原因，项目组在系统开发过程中虽然重视了文档的保存，但却忽视了文档的管理。文档归档没有正式的管理要求，缺少文档提交的依据和规则。最后是建立文档管理规定。以EDW项目为例，未建立文档管理的情况如图1所示。由于没有统一的文档管理规定，项目小组只对自己负责的项目文档熟悉。此外，无论是项目小组成员还是项目经理都对自己需要的其他文档的保存地点、文档名称等信息缺乏了解，无法及时获取重要文档。因此，项目经理根本无法从项目文档把握项目进展情况。制定了文档管理规定后的情况如图2所示。由于项目文档管理员按照规定对文档进行管理，因此项目经理及小组成员都能快速得到自己所需的各类文档。同时，项目经理还可以很清晰地透过项目文档把握项目进展情况。折叠编辑本段建立规定从各行业以及每个项目的个性出发，需要管理者结合实际情况制订出适合自身的文档管理规定。(软件文档管理指南》和《计算机软件产品开发文件编制指南(GB 8567-88) 》 (以下统称《指南》)为我们提供了相关的指导。首先要明确关于软件项目文档的具体分类。《指南 中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档;从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档;更细致一点还可分为l4类文档文件，具体有:可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告。这样的分类细化了项目进度中各个阶段所需管理的文档。其次需要将项目文档进行归类整理。下面对EDW项目组文档情况与 软件文档管理指南 进行对比分析。通过对比可以看出，没有规范管理的EDW项目组文档存在以下4方面的问题。问题1:项目组在开发初期针对业务部门和科技部门进行了需求及信息调研，可以覆盖部分软件需求和数据需求说明书的内容，但却缺少业务部门对项目需求描述和变更的文档记录。这部分文档需建立相应目录予以保存。问题2:对于设计说明，在系统比较复杂的情况下，设计阶段应分解成概要设计和详细设计两个步骤。目前EDW项目组只对ETL模块提供了概要设计说明书，并没有单独的存放目录，而是同其他设计文档混乱地放在一起。对于比较复杂的应用开发项目，应将这两种设计说明文档分目录管理。问题3:在项目测试验收中，项目组没有要求将测试计划文档和测试结果报告进行规档，而只重视了测试过程中的问题文档，因此无法掌控测试进度与质量。问题4:EDW项目组的工作分为模型设计、ETL、集市应用3个工作小组，对应的文档管理需要围绕这3个主题进行。其中模型设计和ETL都是数据仓库项目实施的模块，而集市应用则包括了建立在数据仓库基础上的小项目开发。因此，文档管理也应该针对这3个部分不同的性质制定管理规则。通过表l中的对比分析，针对EDW文档管理存在的问题，EDW项目组最终依据通用规则建立了正式的项目文档管理规定。具体规定有以下5点。(1)将文档分为两大部分提交管理:项目常规文档和项目归档文档。常规文档的提交和使用根据项目组内部小组成员任务的不同进行权限划分;项目归档文档由项目管理主管(或项目文档管理员)将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。(2)常规文档管理目录分为项目日常管理文档和项目流程管理文档。(3)日常管理文档包括项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。并都按照不同目录进行分类管理。(4)提交完整的项目开发、应用开发流程文档。一般包括:项目计划、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。(5)所有项目组成员均建立VSS软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。由各项目小组长保证提交已保存文档的质量;由文档管理员或项目经理整体把握项目文档在各阶段的提交情况。项目文档管理规范制定好之后，关键在于大家要 依规执行 ，使杂乱无章的存放模式变得井井有条。项目的例子包括但不限于：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程或程序。
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一、目标更明确
项目管理不同于通常的计划管理，更不同于工作的布置和要求。一般来说，项目管理是根据年度计划或分段计划所要完成的任务，将可分解的任务分解成具体的项目，要求制定完备的文本计划书，定有切合实际的具体的总目标和子目标，而且每一个目标都是可以测量和评价的。
二、资源更集中
项目管理要求组成项目团队。项目团队要求打破科室、单位、系统的界限，整合能够推进项目的人财物资源，由不同科室、单位的工作人员组成项目团队，项目团队设项目领导、项目主管、项目成员，督促项目进度和质量，更重要的是实现资源和经验的共享。
三、责任更具体
项目管理要求有完备的项目计划书，项目计划书内容规定了项目名称、项目主管、项目顾问、项目团队、项目目标、项目背景分析、项目措施、项目完成的时间和要求、项目考核与评价等内容，责任到人，要求非常具体、详细。市教育局又将全局的项目属汇编成册，发给每一个项目组和个人，每一条措施和完成的目标是谁的非常清晰，不能扯皮和推诿，因此在落实和检查起来，就非常具体明确。
四、成效更明显
因为每一个项目都形成了人财物资源的高度集中，因此研究问题和推动工作的力量就非常强大，再加上行政力量的调度和督察评价，无论是项目推进的速度，还是项目完成的质量，成效都十分明显。
项目管理对企业的作用主要表现如下：
(1)模块化项目流程体系
(2)精细化项目过程管理
(3)动态化项目知识管理
(4)可视化项目流程体系
(5)智能化预警提醒
(6)智能化图表分析
(7)人性化便捷操作
(8)移动化协同办公
目前的项目管理都会考虑移动端的使用性，微软的project是无法满足这个条件的，而且相对来说只是针对中小型企业使用，在大型的企业管理中项目管理是比较重要的环节，特别是研发项目管理系统-捷为iMIS-PM集成项目管理软件都有很好的灵活性和实战性

项目管理模式有哪些种，优缺点都是什么？1个回答Sunny小贾老师优质答主TA获得超过1678个赞服务人数1.4万应答时长关注展开全部摘要1、工程总承包(EPC)模式工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。2、项目管理服务(PM)模式项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，其主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。在PM模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作：1)在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。2)在工程项目的实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。3、项目管理总承包(PMC)模式项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式。在国外，大型项目采用较多。PMC模式中项目管理承包商作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但项目管理总承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。咨询记录 · 回答于2021-07-17项目管理模式有哪些种，优缺点都是什么？1、工程总承包(EPC)模式工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。2、项目管理服务(PM)模式项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，其主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。在PM模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作：1)在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。2)在工程项目的实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。3、项目管理总承包(PMC)模式项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式。在国外，大型项目采用较多。PMC模式中项目管理承包商作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但项目管理总承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 其优缺点是？您好，这个优缺点不好说，只是说这几个他们的应用特点不一样，根据不同项目，来进行选择。 每种模式适用范围？您好，在最上面里面有的哦 已赞过你对这个回答的评价是？评论收起高亚科技（广州）有限公司2018-08-10

项目管理软件有哪些？ 项目管理软件
杭州甲乙丙独立研发“工书”工程项目管理软件，为建筑企业提供 有价值，能落地，易操作，的合同管理，审批管理，预算管理，收料管理，可视化告警，等工程项目管理服务。向TA提问
市场上大大小小的项目管理软件有上百款，在江浙沪地区 比较有知名度的 可以看看，工书，这款项目管理。工书是专门为建筑施工单位管理的针对性软件。参考江浙两带大企业规范专业流程化管理。保存所有操作痕迹和强大的数据分析能力形成数据中台。以数据结构为基础 为上级提供智能决策。从而实现企业 降本增效能力。希望推荐您有所帮助，望采纳 谢谢~
8Manage提供整套全面的新一代企业管理软件，兼具私有云和公共云服务，主要解决方案有CRM（客户管理）、PPM（项目管理）、SPM（采购与供应商管理）、人力资源管理、FAS（一体化管理）等向TA提问
市面上项目管理软件比较多，市面上较多的管理系统一般都仅适用于传统的项目，如建筑、装饰、水利电力等工程项目类型，而对于像事件营销、基建工程、专业服务、业务运营、OEM、BPO/ITO 等交付型项目，使用传统的项目管理系统很难进行商机、客户、订单、合同等统一管理，任一业务活动发生变动时，无法整合所有资源，难以了解整体的业务情况。
相比较于其他传统的项目管理软件，8Manage PM的独特之处及优势在于：业务+项目一体化。以业务交付为核心，涵盖市场、销售、技术、实施、采购、售后、财务等多个业务部门的端到端全业务流程管理。一体化的好处在于使企业各业务实时直通，协同管理，实现信息与数据实时传递与共享。这对于跨部门的项目执行来说，通过一个系统就能使各部门进行实时的协作与沟通，极大地提升了业务及项目的执行效率。
下面通过一个交付型项目的业务地图，来看看8Manage系统的全流程执行过程：从售前立项阶段开始，经过售前跟进及报价后，与客户成功签订合同，可以看到合同当前的回款情况、合同的执行情况、项目的负责人、周期、当前完工率及进度状态等。通过项目的执行情况，可以展开查看里程碑进度，包括项目的采购订单、外包合同、甚至包括外包项目的进度跟进，十分高效便捷。
另外，8Manage支持私有化部署和SaaS租用模式，8MSaaS云端轻应用，所有功能模块菜单按照业务分类，清晰明了，用户自主操作性非常强，扁平化的工作界面显示对于项目经理来说十分简洁易用。在实际项目管理工作中，有了这样一个高效的协同与交付平台，能够有效进行项目人员、费用、风险、进度等把控，极大提升管理效率。
选择一般要整体综合一下，比如项目立项，项目预算，人员配备、实施计划、管理制度等项目管理的关键节点，那这么多节点靠自己来做是不现实的，所以需要像智邦国际项目管理系统可以帮助你在做项目时更加轻松，而且游刃有余。

项目管理计划书欲与财政局联合，搞一个职称方面的培训。算是后续教育这一块的。请各位帮忙出一份书面的计划书。...欲与财政局联合，搞一个职称方面的培训。算是后续教育这一块的。
请各位帮忙出一份书面的计划书。展开
项目管理计划书
F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。

根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。

第一部分 总则

一、 北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。
二、 项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。
三、 项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。
四、 项目管理的主要依据
1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；
2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；
3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；
4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；
5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。
五、 项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。
六、 项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。
七、 项目管理部在根据协议履行其义务时，应应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。
八、 合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参办合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。
九、 在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。
十、 项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。
十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严给进行控制，最终实现概算不超过估算，预算部超概算，决算不超预算。
十二、 工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。
十三、 选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。
十四、 在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。
十五、 在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结报告。

第二部分 项目管理工作概况

一． 项目管理的工作目标
协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。
二、项目管理的工作内容
在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面六大方面的工作：http://www.leadge.com/djnews/news/200841091410.htm

项目管理的问题软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程。饮料的原料浓缩原汁由原生产厂生产。浓缩原汁运到各包装厂，添加一些其他成分后就完成了最终饮料的生产。接着将最终的产品瓶装，灌装后...软饮料经生产后推向市场是一个十分直接的过程。饮料的原料浓缩原汁由原生产厂生产。浓缩原汁运到各包装厂，添加一些其他成分后就完成了最终饮料的生产。接着将最终的产品瓶装，灌装后运往分销中心，最后到零售网点销售。这一供应链直到饮料最终客户为止，其中有许多客户和供应商关系。在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货，饮料供应量充足以及饮料的价格和质量等。为了更清楚的观察之一供应链怎样运作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服务经验，许多公司都试图集中一般被称为CRM的客户关系管理。
FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装，仓储并分销给向下一级的分销公司和零售商。
公司按地理位置分为6个地区，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。地区公司总经理领导一个小型的经历班子，他们的职能包括公司业务（包装和仓储），后勤（原材料管理和分配），财务和信息技术以及销售。各部门人数不多，但都为本部门的工作尽心尽力。公司以往从来没有集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。公司总部提供财务，信息技术，经营销售，营销，公共关系，法律，管理和人力资源等职能部门。
不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法。新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户的投诉内容很多，有关饮料派送的，也有关国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看做是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。
各地区公司内都没有专门的客户服务部门，它们采用自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了。这些信息若能保存下来的话会有助于改善客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和6个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。尽管有些地区的总经理还是偏向于建立个地区自己的客户服务中心，但最后害死一致认为在现有的技术条件下投资600万元建立一个中央组织更为有效。
项目的目的是将南部分销中心的仓储区域装修一新，添置家具，使之成为一个办公场所，并在此建立一个集中的客户部门。10个月内该部门将能够正常运行，包括将选中的客户服务信息系统和各地区公司及总公司连接并网。客户服务部门直接向公共关系主任汇报工作。
假设该项目由你们负责，你们接到任命的时间是2010年5月1日。
1、确定项目目标；
2、请为管理和实施该项目设计一个合理的组织方式；
3、拟定该项目的重大里程碑计划；
4、借助WBS确定项目范围，要求分解后的项目工作数目大约15个左右；
5、确定该项目的责任矩阵；
6、绘制项目的网络计划图，并确定关键路径，如需要额外数据可自行拟定；
7、分析项目实施过程中可能遇到的风险，并提出应对计划。
8、描述项目的进度控制思想与方法，以及怎样进行项目沟通。展开
根据pmbok回答你
1.项目:提供某项独特产品，服务或成果所做的临时性努力。特点：临时性；唯一性；渐进明细；目标：进度，成本，质量 阶段：启动-计划-实施-控制-收尾。
2，项目生命周期：需求分析-设计方案-项目实施-项目收尾 项目初期资源的需求较少，随着项目的深入和展开资源需求量逐步增加，在项目收尾阶段需求急剧减少
3，项目经理：实施组织委派实现项目目标的个人。 就是管理项目的个人
4.
5。包括“风险管理规划，风险识别，分析（定性，定量），风险应对，风险监控
6， 组织结构有职能型，项目型，矩阵型。职能型有明确的上级，人员按专业分组。项目型的项目经理有最大的独立性和权限，矩阵型兼有职能型和项目型的也正，项目经理的角色更像是一个协调者。
7，依据是合同，项目工作说明书（经营需求，产品范围说明书，战略计划），事业环境因素，组织过程资产。
8，范围控制就是控制项目范围的变更。关心的是对造成项目范围变更的因素世家影响，并控制这些变更造成的后果。是保证项目正常进行并修正项目范围偏差的重要手段，应与综合项目管理信息系统结合为整体。控制过程包括范围合适和范围控制
9.采购计划是确定采购何物及何时如何采购，该过程在项目范围定义期间完成。
10，不知道你想问的是定义还是什么意思
这些内容没几个小时做不完，一个人。

就算想给你答案也得要时间吧，问题是谁愿意花这么多时间帮你解决这个问题？

建议自已做，这是项目管理练习的典型题目，有助于理解项目管理及其具体的操作内容，增强自己对项目管理的理解。