什么是项目?什么又是项目管理？它与日常工作有什么不同?
1项目是以结构，以目标为导向。
2项目管理的负责人需要做好统筹工作，进行时间、成本、人员管理和协调。
3日常工作按岗位和出勤时间计算劳动报酬，项目可以外包，统一计算报酬。

项目管理如何进行？ 项目管理
项目管理是一门新兴的管理科学,它是指在相对较短的时间内,为了完成一个既定的、特殊的任务目标,通过纵横相结合的运行机制,达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法.
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大型项目的项目管理 项目管理 项目
项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。
项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

怎样建立良好的项目管理机制（2）
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。 怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。 项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。 切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个 部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。 运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。 3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。 项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。 通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。 项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。 它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。 它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。 推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

项目经理如何进行项目管理一个好的项目经理需要要如何处理一个繁琐的项目...一个好的项目经理需要要如何处理一个繁琐的项目展开
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当然我们不否认一个好的项目经理是有很好的coding能力，但是作为一个项目经理，你的职责不是coding，你是站在一个项目总的角度上去考虑问题，你的目的是按时保质保量的交付项目。假如你陷入了coding的焦油坑，那么这个项目将很难完成，到最后你可能需要拼命的加班，你的组员你也会要求加班或者不要求，项目经理加班他们也不敢走，但是他们的工作量不饱和，又没事干，这样下去即使项目完成了，自己肯定也累的半死了，项目团队可能也差不多解散了。组员会因为没有太多提升空间和长期意志消沉而跳槽，而自己身体健康也受到了很大的威胁。
只顾自己埋头工作，而不管组员和项目进度，这是很愚蠢的，就像一句话说的：水桶能装多少水是由最低的那块决定的，突出的这一块再高也没用，需要的是把最低的那块补起来。
后来换了一家小公司，自己做了Manager，很庆幸我碰见了一个好的部门经理，因为是老乡我们经常一起吃饭时聊一些项目管理的事情，他是一个很厉害的人，很有宏观视野，给我了很多帮助，我跟他说，我怕自己也会陷入这样的困境，希望他可以监督我。后来发现我做的还是不错，我试着把任务都分散出去，自己主要负责把控项目进度和协调，还有就是review代码，但是刚开始效果不好，时间节点到了，大多数组员的进度都是落后的，士气也比较低落。后来经过跟组员交流，发现一方面是检查的少，另一方面是组员有技术疑难拖时间太久无法解决，于是每天早上召开半小时的小会，主要是确认进度，组员轮流主持会议，这样大大的调动了组员的积极性，效果立竿见影。会议的内容包括：

汇报前一天的工作进展
今天的工作计划
是否存在技术疑难
每周的周五下午例会，讨论内容：

投影组员代码review(检查代码质量问题)
遇到的问题，解决项目中的技术难题
组员心声，谈谈自己这一周有什么抱怨 (项目经理去协调资源)
希望说的这些能让大家收到启发和益处。

PM项目管理的发展建议 项目管理 pm 建议
规范项目管理的培训与考核制度
项目管理培训是最近一两年来十分热门的职业培训科目，各高等院校争相设置有关课程，开办项目管理研究生班。但是，据报道，在人才招聘会上,有的应聘者开始把自己在某某公司接受过PM或PMP培训的结业证书作为一块颇为时髦的“敲门砖”，在中关村的假文凭市场上，也已经开始有假PMP证书和IPMP证书待价而沽，而真正具有高级项目管理水平的佼佼者却是屈指可数。因此,规范有关项目管理的培训与认证已经势在必行了。要尽快建立一套合乎中国项目管理实际的培训体系，让手持证书的人名副其实，能真正担当项目管理的重任。要重视对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定工作。
建立一套完善的责权利相结合的项目管理体制
项目管理体系应该确定项目经理充分的权力，真正落实项目经理负责制。在项目管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。在项目管理中还必须建立良好的沟通渠道，保证信息的传播畅通，以利于项目的顺利进行和项目目标的全部实现，满足客户的需求。项目的一次性、独特性、目标的确定性、项目组织的临时性、开放性和成果的不可挽回性等特征以及项目管理的复杂性要求有高水平的项目管理才能使项目顺利进行，从而保证项目目标的整体实现。当今社会是一个创新的社会，而创新成分越多就越需要项目管理。在我们致力于建立现代企业制度的同时，必须关注项目管理水平的提高。
加强项目管理软件开发利用
计算机的软件辅助管理项目，可以有效的实现项目控制，大大提高效率，并使项目管理标准化，也便于沟通和避免重复人力工作。从国外来看，项目管理已经发展了几十年，项目管理软件也已从实施控制阶段向两头延伸，不但支持规划、跟踪、监督、反馈、调整，而且还增加了预测、分析、通讯等功能。系统集成、远程通讯等技术使这些软件向多用户，多项目管理发展，系统集成已经蔚然成风。根据功能和价格不同分为两个档次，一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，使用于较为复杂的工程项目。另一类是应用于小型项目的。借鉴于国外成熟的技术，开发适合中国企业的项目管理软件对我国项目管理的快速发展也是至关重要的。
项目管理软件：8thManage PM
方法论只是静态的知识。对于一个管理者或项目团队来说，要有效地执行，在懂得方法论之后还需要：[1]经验；[2]动态地反映现实情况的连续数据。旧式的项目管理工具是以电子数据表为基础的，数据散乱，且容易受个人控制。数据越不及时、越不足够、越不准确，作出有效判断所需的经验就要越丰富，记忆能力就要越高。35年来，几乎任何一个企业和行业都没有足够多的经验丰富的项目管理人员；而且，项目管理经验及记忆能力的提升也不可能一蹴而就。然而，提升项目管理信息平台，增强数据的连续性，从而全面反映现实情况却是有可能的。8thManage PM是以执行为主导的先进管理平台，它能自动收集精确的管理数据，并把数据通过基于方法论的结构由浅入深地显示出来，令人一目了然。有了实时精确的数据，不合理的决策就会被遏制，同时合理的决策也将变得更为完善。并且，由于不当的人为因素受到了控制，人们就得以把精力集中于简化及解决问题上，复杂的问题也因此变得简单。
8thManage PM是一个先进的项目管理平台，具有：项目计划与执行合二为一；责任划分与工作交付清楚明确；范围定义与沟通综合管理；资源与依赖清晰明确；问题与风险自动跟踪与上报等特点，能够将静态方法论与动态的执行结合起来,使管理者可以同时从静态与动态角度观察事物，把握全面的信息，合理地调整计划。

PMP有什么用？ pmp
PMP是项目管理界含金量最高的证书，在全球180多个国家和地区得到了高度认可。PMP已经被认为是项目管理专业身份的象征，项目经理人取得的重要资质，获得PMP证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认，具备国际专业项目操作水平，有资格胜任大型、复杂型项目的操作．必将给您的职场发展带来更多的机遇和发展空间。
学习PMP的收益首先在于个人能力的提升，参加PMP认证与考试的过程，同时是一个系统学习和巩固项目管理知识的过程。这个过程将帮助PMP认证参加者将以往的项目管理经验与系统的项目管理知识结合起来，互为印证，理论是实践相结合，从而深化自己对项目管理的认识。其次，在国际的项目合作中对PMP专业人士已经有明确的要求，所以专业的PMP身份无疑也大大提高了企业的竞争力。
对个人来说，PMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明：
项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目经理已成为“黄金职业”。美国《财富》杂志曾断言：项目经理将成为21世纪最佳职业。随着国际国内对项目经理需求的日益旺盛，项目经理工资水平日渐升高，在职业排行榜上的排名不断挺进。
国内外PMP的含金量及受欢迎程度逐渐超过MBA、MPA。MBA、MPA是学历教育，只能证明你拥有相关和管理知识，而PMP则是对你拥有更全面的项目管理知识、管理能力和管理实践的认可和证明。
专家认为参加PMP认证的过程是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的途径。通过PMP系统培训，证明你已经具备了一种全新的能力，懂得并知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目和各项工作。
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学习PMP的项目管理知识是最大的用处。其次，PMP证书是一个很好的资质证明，可以在求职方面、晋升，或者地区对人才利好政策中作为高级人才的证明。
PMP（Project Management Professional 意为项目管理专业人士）是美国项目管理协会（PMI）颁发的认证。PMP认证的内容是项目管理专业知识，可以在许多行业和领域使用。
PMP证书属于国际的高级职业资质证书，含金量相当于MBA。学习考取PMP的内在价值在于：学习考取PMP认证对我们的项目管理知识储备有很大的帮助，并帮助我们在项目管理实践中提升能力。同时，PMP证书在这种情况下得到企业的认可。
拿到PMP资格证书的作用在于个人在求职、企业晋升等方面具有PMP证书的话会有更多机会。
PMP认证是没有行业限制的，所以它可以在很多行业发挥作用，比如说建筑、通信、工程、市场等等。并且在社会工作和文化产业，也会有一些项目需要拥有PMP认证的项目管理专业人员来管理。对于现在的职场人士来说，PMP认证不单单是项目管理专业身份的象征，还是升职加薪的一大神器。所以对于从事相关工作的朋友们来说，PMP认证是非常有用的一个证书。

项目管理的流程是什么？ 项目管理 流程
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。
从一个项目提出到结束，按照iso9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：

1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计
4、硬件详细设计
5、
软件
详细设计
6、结构详细设计
7、样机生产
生产部门根据硬件工程师提交的pcb和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产pcb和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；
8、软件自测
软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。
9、《测试大纲》和测试
测试大纲的内容包括：
1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；
2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行emc、emi测试。
测试大纲的要求：
1、尽可能模拟现场的情况；
2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；
3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细，以便研发人员定位，是软件还是硬件故障。
由测试负责人，按照《测试大纲》的要求，对样机进行测试；
10、形成生产文件
测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；转贴于：中国项目管理资源网
生产文件包括：
1、pcb布局图（硬件详细设计负责人提供）
2、物料清单bom
（bill
of
material）（硬件详细设计负责人提供）
3、pcb焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）
4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）
5、（此处原文中没有内容）。
6、附件清单（生产负责人编制）
7、生产工艺（生产负责人编制）等文件
生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等。
11、文件归档
阶段性文件归档。
12、小批量试生产
在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
13、批量生产
根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷，则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。
14、文件最终归档
每做一次修改，文件需要再次归档。
由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。
归档文件包括：
1、产品立项报告
2、产品可行性分析报告
3、初步设计
4、硬件详细设计
5、软件详细设计
6、结构详细设计
7、测试大纲
8、生产文件
9、使用说明书等
文档的作用是：
1、留下完整的项目开发记录
2、作为奖励和惩罚的依据
3、可维护，便于对该产品进行维护
4、可升级，便于对该产品进行升级
5、可继承，不断完善细节使的后续工作量越来越小
6、可完善，不断加强细节，细节决定一切
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
一、有关部门提出项目建议，必要时进行可行性研究;
二、申请立项;
三、办理规划、用地、环评、消防和人防等行政审批手续;
四、初步设计及概算审批;
五、征地、拆迁;
六、进行施工招标，办理施工许可手续;
七、开工建设;
八、竣工验收、项目移交及造价结算。
需到上级政府部门审批或招标的项目，依照有关规定办理。
九、利用日事清的管理功能，使各项工作分工明确，落实责任，提高团队工作效率。
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有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

《项目管理精华》我是否知道项目的局限和限制 项目管理 《项目管理精华》
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案例一：1、针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
原因有两点：第一，项目管理范围说明书只是对范围做解释，说明项目该做什么不该做什么。小李需要根据项目范围书和项目成员一起制定一份详细的计划书，其中包括：范围，成本，时间，采购，人力，沟通，风险，质量等。而这些计划才是这个项目真正的基准，用此可以和提出变更的相关部门交流。第二，在项目中面临的所有变更都应该采用：“不理它，吓死它，烦死它”的原则。意思就是，我们原则上是不接受任何变更的，但是如果变更发生，我们需要从项目角度来告诉变更方，产生变更会产生的影响，之后所有变更都需要走流程，这也是在计划中事先规划好的。
2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
答：合同谈判的时候应该以甲方需求为主，应该了解合同主体需求是什么，例如：该产品需要多少部门使用，分别要达到怎么样的功能。这些都将成为今后质量衡量的大标准。在计划初期首先需要完成和该项目所有的干系人清单，然后需要收集这些人对产品的需求是什么，然后根据这些需求和合同一起作为我范围管理计划的输入。接着就可以指定WBS和WBS词典，把所有项目需要完成的工作罗列下来，拒绝一切与项目范围无关的工作。除此之外，还需要制定成本计划（成本基准），时间计划（进度基准），质量计划（质量基准），人力资源计划（资源基准），沟通计划，采购计划等。并且这些基准必须被量化，责任到人。在执行过程中，不断与基准对比，并确保与之保持一致。然而，在执行过程中会不断出现变更，有些变更对产品有利，有些对产品不利，但是对于项目而言，变更都是不利的。因此，在执行过程中我需要回绝掉各种变更。但有些避免不了的变更，就必须严格按照变更流程进行。项目最后验收时，也是按照基准来进行的。
3、请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
答：合同的作用是让甲乙双方的利益都受到法律的约束和保护。是双方都必须遵循的。详细的范围说明书是把合同内容由粗略展开和细化，并且范围说明书也会制定一些合同上没有作规定，而又不违背合同范围的内容。例如：用户体验，用户习惯等。
范围说明书的基础是项目章程和合同，范围说明书所描述的内容不得超出合同范围。否则就被定义为镀金。范围说明书是合同的展开说明。
案例二：1、请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
答：功能修改是对原来计划的一种变更，变更不能随意接受，更不能随意执行。所有变更必须经过项目及变更委员会认可后才可以执行。
2、请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
答：随意变更，会导致项目范围发生变化，因而项目之后的工作都将受到影响，包括成本，质量在内，就会给今后项目最终验收产生变动。
如果变更没有很好的控制，会导致项目越往后开展，越会觉得有做不完的工作，让项目的终点越来越模糊。
3、请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
首先需要提出变更申请，项目经理需要对于该变更和基准对比，确定变更是否会影响到基准，并将变更产生的影响一同提交变更委员会审核。经变更委员会批准后，项目经理需要更改基准，更改计划，并将该变更记录在案，最后执行变更。
案例三：1、请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。
答：社会做事有法律，公司做事有准则。因此，在项目初期就要建立很好项目的准则，那便是项目计划和基准。每一件事情只要在范围之内的理论上都是被允许的，然后每个人做的事情都将会写到项目绩效内。我们在做人性假设的时候，我们假设他不遵守项目计划内的事情，就需要告知其这些事情不是项目考虑的，他需要找其职能经理解决该些事项。假设其按照所有项目计划执行工作，我们视为允许。
2、请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。
答：团队建设对项目尤其重要，因为项目需要一组人员通力完成，每个人都是各司其职，又是项目承接的。因此，我们必须在做人力资源管理之初就建立好赏罚制度，即绩效制度，那些做的对，做好工作的人员就会得到相应的奖励，而那些对项目不利的工作，我们就需要处罚。这些项目计划必须得到公司领导层批准，并公布于项目组。团队建设的第二面就是需要和团队每一个人都要保持沟通，了解他们的需求，并且尽量满足他们的需求。这也是项目的一部分。
3、请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。
答：就如问题一所说，社会做事靠法律，企业做事靠准则。所以我们需要把更多的经历放在准则的建立上，让其完善，让项目的所有工作有法可依，赏罚分明，这也是项目WBS的作用之一。除了法则外，我们还需要道德和人情，作为项目经理需要和项目干系人时常保持联系和沟通，尽可能的满足他们的需求。

网络项目管理三个基本特点网络项目管理三个基本特点...网络项目管理三个基本特点展开
★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，项目便终止（2）项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作（3）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务（4）项目是顾客为中心的。不论是为了响应组织内部（如会计部门）的需求还是试图抓住组织外部的市场机遇，任何项目的根本目的就是为了满足客户需求。如果这个目标被忽视，企业就会冒着“将错事做好”的风险，即一味注重高效地完成项目却忽略了客户需求，甚至导致商业上的失败。
★项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性，因此非常重要。包括：启动/概念阶段、计划/开发阶段、执行/实施阶段、收尾/结束阶段。
★项目成功的四大因素：时间、（资源）、成本、绩效、客户接受。
★项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。5个过程：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程、收尾过程。
★净现值是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
★投资回收期是指通过项目净收益（包括利润和折扣）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。
★项目组织结构的基本类型：智能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
★职能型结构是最常见的组织结构，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。
★项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。项目经理是项目的领导者，所有的项目成员都要向他汇报。
★矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解决纵向控制和横向协调的矛盾。
★项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
★如何进行项目的整体管理：（1）项目干系人的识别与分析（2）项目控制系统的设计（3）按照PMI的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。
★项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。内部干系人（高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织）外部干系人（客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体.
★项目整体变更控制的三个目标：确定变更的发生、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之。
★项目范围管理5个过程：启动、项目计划编制、项目范围定义、项目范围审核、范围变更控制。
★项目启动是正式授权项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
★项目启动的主要内容（如何启动一个项目）：
输入（依据） 工具与方法 输出（结果）
产品说明 项目选择的方法 项目章程
企业战略 专家评审 指派项目经理
项目选择标准 项目制约因素
历史资料 项目假设条件

★项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单地说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。
★项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。
范围说明书应该包括（如何制定一份项目范围说明书）（1）项目论证是对项目成立的理由的全面描述，也就是对项目满足商业需求的综合说明，是评估未来效益平衡的基础（2）项目产品简述用来概括项目所要创造的产品或服务的基本特征（3）项目可交付成果总述是指各层次子产品的总和，它们被完整或满意地完成后，就标志着项目的完成（4）项目目标是确定项目成功完成所必须满足的定量标准。其必须包括成本、时间和质量度量标准。
★范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。
★工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。（自上而下发、自下而上发）
★创建WBS原则：（1）一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和（3）WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作需要多人来完成，也是如此（4）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致（5）项目组成