1.1项目成本管理意识薄弱

　　目前工程项目管理过程中普遍存在着人员成本管理意识薄弱，成本管理主要工作集中在商务、经营、成控等部门，现场管理者或后期财务核算并未特别深入，导致成本竞争力不够

　　1.2缺乏有效的成本管理体系

　　项目目标成本、计划成本、实际成本三算体系不够完善，成本控制程序不规范，组织管理分散，缺乏有效的沟通，管理落地困难。

　　比如我是一个总承包商，作为总承包商会制定目标成本，如果是内部承包制的话，各分包部门会有相应的计划成本，待整个项目完成会形成实际成本。

　　目标成本、计划成本、实际成本这三个成本就形成了一个完整的成本管理体系，目前很多工程项目企业实际上只有一个目标成本和实际成本，这两个成本只能衡量目标成本有没有达成，但最终项目是否能够盈利，也是只有在最终决算的时候才知道，所以我们需要建立一个完整的成本管理体系。

　　1.3项目成本管理机制不健全

　　目前工程项目管理过程中普遍存在注重事中控制，忽视前期施工准备阶段成本估算预算的重要性，忽视全局管控；部分企业编制成本预算，但并未认真执行；企业成本管理采用传统的手工报表。

　　工程现场管理混乱

　　分包工程存在漏洞，管理不善；材料管理混乱，导致成本加大；机械使用效率低，使用成本高；质量安全环保问题导致成本浪费严重。

　　其主要表现行为有，材料的设计问题造成材料成本增加；施工上的材料浪费造成施工材料成本增加；设备闲置造成设备成本增加；以及因为质量安全环保产生的一些额外成本，比如罚金等。

　　1.5财务的管理职能未体现

　　财务职能普遍以核算会计职能为主，没有前置到项目成本管理过程中去，以事后核算为主，导致项目直接成本、间接成本、税金等高居不下。

　　很多工程项目都有成本控制部门，但是成本控制部门只能管理项目过程中发生的成本，但是管不到实际成本的使用，这就会造成成本控制部门或者财务部门的成本控制职责没有完全体现出来。