要做好计划，还需要了解以下内容:

　　1.系统的需求。通常需求是不明确的，能明确多少算多少，同时你需要有计划地去搞清楚。

　　2.系统设计。设计通常不清楚，你需要安排很多早期的技术研究。

　　3.目前项目组的能力。

　　4.项目组需要提高哪些知识和技能才能成功完成项目？

　　以上这些内容，是项目计划的“输入”，良好的输入是优质计划的基本保证。

　　用估算来控制计划，用计划来调整估算。

　　如果估计做得好，大部分计划都会完成。你需要用估计来指导计划。为了解释估计指导计划，我将举一个虚拟的例子。

　　一个项目估计完成需要1000人日的工作量，估计细节如下:

　　1.项目管理150人日。

　　2.需求150人日。

　　3.设计150人日。

　　4.编码250人日

　　5.测试100人日。

　　6.实施200人日。

　　2.任务只有完成和未完成两种状态。

　　所谓90%的任务完成是不可靠的。任务应足够细分，周期长的任务不应安排，以便更好地控制项目进度。

　　3.每项任务都有工作产品可供检查。

　　不要一般安排研究什么技术点等任务，必须明确工作产品，如：研究技术点，编制研究报告，提交演示程序。任务完成的标准是：这些工作产品可以满足预期的要求。

　　4.一个人负责任务。

　　一般来说，不要安排小A和小B一起完成设计文件等工作。很多人同时负责一件事，效率会很低，效果也不是很好。

　　虽然很多人可能需要在实际工作中同时做一件事，但你可以：

　　1)将任务再次分解并执行到具体人员身上。例如，上述任务可分为两个任务：小A完成设计文件章节1、2、3、小B完成章节4、5、6。

　　2)如果任务不容易分解，只安排一个人去做。

　　在我公司，一般只有多人参与评审任务，其他任务会落实到具体的人头上。

　　细化近期计划，设置远期计划大节点。

　　我曾经负责一家房地产公司的成本管理系统。当时，在所有需求都明确之前，技术也非常不成熟，所以我被要求制定项目的所有详细计划。我很沮丧，一个月后有一天会计划谁做什么？我只能澄清最近一两周的具体工作，而我只能确定长期工作。未来有太多的可变因素。现在写所谓的具体工作实际上是毫无价值和浪费时间的。

　　最近两周的工作必须根据上述第四点的要求制定详细、明确、可执行的检查任务。对于未来的工作，需要设置关键节点，如何时发布什么版本，何时验收。

　　让项目组成员详细计划自己的工作。

　　在项目经理的主持下，项目组共同制定进度计划框架，明确任务的顺序关系。在项目经理的指导下，每个人都可以确定每个人的具体任务。

　　项目组由项目管理、需求、设计、编码、测试、实施等专业人员组成。每个人都承担自己的专业管理工作。项目管理实际上是项目组成员的问题，而不仅仅是项目经理。

　　计划不断更新。

　　计划不是死的，而是活的！项目计划不是固定的，项目团队需要不断更新计划来完善计划，以确保最近的任务在任何时候都是明确的，而长期的任务应该尽可能明确。任何项目团队成员都可以启动计划更新，项目经理应该促进每个人管理自己的工作，让每个人都主动更新计划。

　　在这里，我们要谈谈计划变更。说到计划变更，很多人会闻虎色变。我们首先要看什么是计划变更。

　　计划变更应区别于计划调整和细化。调整和细化是指根据实际情况不断及时修改计划。任务微调是一个非常频繁和正常的时间。任务稍微延长一天，任务比计划提前一天完成，项目组成