当我的客户经常问我的两个问题时，看看做这件事要花多少钱。项目经理缺乏经验或如何回答，仔细报告一个数字，然后错误的客户看到客户投票这就是事实。如果你不想写这么厚，让客户认可，有两种方法，一种是在这个需求文档中列出这个项目的困难，这些困难真的让客户感到困难，他会认可报价；另一种是列出你帮助他考虑的一些细节，如果这些细节让客户觉得你仔细考虑，他会认可，甚至感动。

　　吉利汽车老板李书有一句名言：做车有什么困难，不是四轮加两个沙发。是的，同样的四个加两个沙发是几倍，它是很多细节，因为它是很多细节。当你想做更多的项目时，你只能认真地做项目，所以你可以参考经验，但这种方式不可靠，而且有一个客户信服的基础，客户很难削减价格也很难阻止好，遇到客户服务，但当你想做更多的项目时，让领导者认为很难做更多的项目，所以有些客户可能没有你的眼睛，但这种方式是不可靠的，而且最科学的方式是客户信服的基础，遇到客户削减价格也很难解释项目，客户服务可能很好，客户服务。

　　当你可以向他解释时，客户服务最大的方式可能是计算客户认可能是最科学的计算人，所以最科学的方式是计算人，最大的方式是试用期和维护期的投资似乎分散，不值得一提，但总结起来是一个大数字，有些甚至超过了你在整个开发过程中的集中投资，这有点像长尾理论中的长尾。

　　1.本预算表以每月投资为项目成本预算的基础。横轴是项目从规划开始的每个阶段，纵轴是项目开发中的每个角色，中间的蓝色部分是每个角色在每个阶段需要投资的月数。

　　2.做成本预算时，只需改变蓝色部分的数字，其他部分就会自动计算。

　　3.售前阶段是指项目在签订合同前投入的人力；"开发"阶段是从项目开始到提供试用版，包括需求、设计、开发：试验验收阶段是指客户从试验、推广、培训到验收阶段，这一阶段难以预测，可以估计为开发阶段：维护期是指项目验收后一年的维护期，这一阶段一般是免费的，但我们估计成本。

　　4.1天=0.05人月，一周=0.25？首先，这取决于预算人员的经验，其次，这取决于项目经理在项目实施过程中的控制能力。如果你做得好，这张表是项目经理的控制基线。最重要的是，我们有一个成本预算基础，可以攻击和防御。当客户讨价还价时，只要你估计不是太虚拟，就很难在这张表上下重手。

　　当实际成本远远超过预算时，根据这张表分析哪个角色，哪个阶段出了问题。成本控制最重要的是时间。对于一个看似赚钱的项目，项目经理无法很好地控制它。