谈谈项目成本管理，说到项目成本管理，很多人会不知所措。成本是多少？成本不是差旅费、电话费、招待费、复印打印费。成本控制？只是改变压缩资金的方式。

　　听起来很简单，在这里，我先给大家分解一些数据。

　　2001某软件集成公司技术部门的总工资占总成本的76%；差旅费占18%；通讯费占3%；剩下的2%是社交费、办公费等。

　　从以上数据可以看出，总工资占总成本的四分之三，是公司运营成本的最大部分。因此，成本不仅仅是差旅费、电话费和接待费。在管理项目时，您是否充分考虑了人员成本？

　　有一次，一位项目经理向我解释了他的项目计划，其中几名成员在几天内没有工作安排。他说：让他们呆在公司里休息一下。不管怎样，他们不花钱。这显然是对成本理解的误解。假设技术人员的工资是3000元，那么他对公司的分摊成本至少是10000元（包括人员福利、保险、固定资产折旧、维护分摊、管理费用分摊等），大型公司可能达到2000元/月，即按22个工作日计算，他每天购买的工作时间价值将

　　是500-1000元。出差时，项目经理更容易注意成本问题，因为出差时会产生住宿和交通费用，还需要计算人员的差旅补贴。计算后，每天将花费300或400元。然而，当员工留在公司时，这种成本意识变得薄弱。

　　另一个例子是，为了控制成本，一家公司必须乘火车出差，而不是飞机。结果表面上控制了差旅费用，其实呢？成都出差要坐44小时的火车。技术人员累得半死不说。仅仅两天，路上的人员成本就是1000-2000元/人。省钱？

　　说了这么多，我们可能已经意识到，控制项目成本的最大空间是减少项目进度，提高项目效率。当然，从公司的角度来看，控制旅行的直接成本是一种有效的控制成本的方法。例如，提高前线人员的沟通效率，使客户能够更好地配合工作，减少旅行时间和频率；在长期旅行区租房或规定的协议酒店，降低酒店成本；在长期客户区建立分支机构或技术支持中心，雇佣当地技术人员进行技术和维护支持。

　　事实上，项目成本管理最重要的是建立一个成本管理平台，在公司层面明确划分项目经理的责任和权利，让项目经理把项目作为自己的业务，做好可以节省一定比例的项目组报酬，做不好可以扣除一定比例的项目经理工资作为惩罚。当然，在给项目经理负责的同时，我们必须对项目经理有足够的个人监控机制，不能让项目失控，但也要给项目经理足够和适当的权利和利益。项目经理可以控制项目中的成本使用，具有一定的灵活性。当他应该奖励项目组成员时，他可以给予和敢于给予，当他应该受到惩罚时，他也可以受到惩罚。项目经理努力工作，每天盯着项目范围、进度、成本、技术、质量、风险、采购、人力资源，应该给予相对较高的报酬，当然，报酬最好以项目奖金的形式给予，在项目验收到客户时，避免与项目经理同步的尴尬局面。

　　项目成本管理确实是一门困难的艺术。美国项目管理协会总结了过去的项目成本管理经验，将成本管理分为资源计划和成本估算（Cost estimating）、成本预算（Cost budgeting）、成本控制的四个部分特别提出了价值管理（Earned value management）评估和预测项目成本绩效的方法确实是项目经理不可或缺的工作技能。