多项目管理是指在假设存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合的管理过程。其思维角度一般采用由果索因的分析方法。多项目管理是一种项目管理方法，从企业层面筛选、评估、计划、实施和控制当前组织中的所有项目。与单个项目管理不同，单个项目管理是在保证项目资源的前提下进行的项目管理，从思维角度采用因果的综合法。

　　目前还没有发现多项目管理和组合项目管理之间的区别。我理解，组合项目管理更强调根据企业战略进行项目选择的决策，更强调项目组合分析和多项目风险回报分析。PMBOK里面谈的层次是项目管理-大项目管理(计划管理)-组合项目管理。这里的计划管理Program Management与多个项目管理不是一个概念。计划管理中涉及的许多项目相互依赖，或者这些项目本身是一个大项目的拆分。在多个项目管理中，项目可能密切相关，也可能不太相关。

　　多项目管理的重点之一是多项目之间资源本身的协调和使用。应注意多项目的资源管理和分析：

　　1.项目运行应为强矩阵或项目型运行，项目结束后资源应返回资源池。

　　2.成本意识的增长贯穿于项目，项目产出可以算作货币，消费资源也应该给钱。

　　3.资源的有效利用不是同一资源，而是同时兼职。

　　4.对于IT大型项目的划分可以根据业务领域、语言和平台进行考虑。

　　5.对于项目管理软件本身，资源约束、资源平衡和分析算法更为复杂。

　　6.当同一项目经理管理多个项目时，当资源发生冲突时，很容易掌握和协调优先级。但当跨项目经理协调多个项目资源时，必须有明确的优先分配规则和项目经理之间的充分沟通。

　　7.在分工明确的软件项目中，实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少单个项目某一阶段资源的闲置。

　　8.必须做好平台建设和公共模块组件建设、过程和生命周期的标准化，使资源在多个项目之间顺利流动，否则将带来大量的适应和培训成本。

　　此外，多个项目管理的另一个重点是项目间任务的依赖和约束。当单个项目管理时，这些都是外部依赖和约束。当进行多项目管理时，跳出单个项目将成为内部约束，形成更大的甘特图。

　　1.通过建立项目之间的依赖和约束，使多个项目之间更加协调和一致。

　　2.传统单个项目中的关键路径将转移到多个项目之间的关键路径，资源分配应考虑项目之间关键路径的需求。这更容易导致项目之间的浮动时差。

　　3.项目间的协调、集成和协调最好体现在多项目管理中。从这个意义上说，拆分后的单个项目可以看作是多个项目的任务。

　　这些是组合项目管理和投资组合分析的必要功能，否则不能为战略决策和分析提供最基本的数据。我们需要建立项目组合-大型项目-项目-子项目的多层次项目结构，使底层的实际任务执行和资源使用能够逐层汇聚。