项目是公司利润的来源。通过公司级项目组合管理，实现公司整体项目的有序发展，提高项目成功率。有些公司在某个时间点同时经营数十个项目。面对如此多的项目，如果没有良好的项目管理体系来支持，就不可能做好公司的整体管理。项目组管理是公司级的重要管理要素，因为项目组是实现公司战略目标的载体。

对于单个项目管理，一些企业仍然有方法和机制，因为一些关键项目配备了最强大的项目经理和项目核心成员，甚至公司副总级领导也亲自担任项目经理。然而，许多企业需要改进项目组的管理模式，因为其他项目经理很难获得资源，跨部门协助反复碰壁。

华为公司在IPD经过咨询，建立了真正的跨部门项目机制，但组织级项目管理仍在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会上The Age of Project Manager向以项目为中心的转变是一个渐进的过程，我们必须使用它3-5年，公司将转变为强矩阵结构，主要是项目，辅以功能部门。

经过近十年的研究和诊断，中国大陆500多家科技企业发现中国企业在项目组管理中存在以下问题：

1.公司缺乏项目组合管理机制

总是审查单个项目的项目决策。在一段时间内，太多的项目总是同时启动。资源短缺，项目经理相互抢夺资源，公司的项目组管理处于混乱状态。强大的项目经理整天呼吁缺乏资源，占据公司的优势资源，其他项目一再推迟。因为这种强大的项目经理往往是公司的职能领导者。

2、项目成功率低

项目计划和控制机制无效，研发项目市场成功率较低，因为需要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断改变需求。例如，郭富才顾问说：佛山一家家电控制器制造商，研发人员约100人，每年启动数千个项目，但市场成功率不到20%。大多数项目要么死在公司内部，要么死在市场上。

3.缺乏项目组管理的中枢机构

项目管理办公室缺失PMO，每个项目都有自己的政治。每个项目使用不同的管理流程和语言。技术平台项目与产品项目方向不一致，产品项目不能使用提前开发的技术要素。虽然有些公司设立了项目管理办公室，但水平不高，通常设置在研发中心，而不是在公司层面设计项目管理办公室。

4.公司缺乏专业的项目经理团队

有些公司不注重培训项目经理，不把项目经理作为公司的正常职位，让设计总监成为项目经理。由于公司的职能管理模式，跨部门沟通困难，项目管理无用。

部分企业缺乏项目经理的专业渠道，员工不愿意成为项目经理。即使是项目经理，项目经理也很难开展工作，因为职责和授权不明确。

5.缺乏公司级统一的项目管理机制

有些公司，数十个项目，每个项目管理模式不受约束，每个项目都有自己的管理模式，项目之间的沟通，不能在公司层面形成统一的项目管理模式，报告点和评审点不统一。

6、项目之间信息闭塞

不能分享一些经验教训，同样的失败案例在不同的项目之间重复。

设计结果是封闭的，不能在项目之间共享。因此，在公司中实现相同功能的技术要素的技术要素。

7.公司高级管理人员不能及时了解整个项目的进展情况

目前有几十个项目在运营，但项目宏观无法掌握，只看单个项目的报告信息。一些公司总经理甚至说：我们的项目就像一个黑盒子。当需求被扔进去时，它将是遥远的。直到有一天我们要出现，我们才知道是魔鬼还是天使。