在新产品研发过程中，涉及到项目选择决策、资源高效分配等诸多问题。为了有效地解决这些问题，我们必须引入专业和系统的方法论。良好的组合项目管理已成为确保新产品研发成功的关键因素，但即使在大型团队的帮助下，我们仍在避免良好的组合管理方法和主题。通过本文，我们可以提出10个组合管理的最佳实践经验。

　　1.专注于项目端到端数据的完整性

　　如果项目本身的执行数据不准确和完整，那么世界上最好的项目管理系统就毫无价值了。缺乏良好和早期的信息是所有公司在新产品开发中头疼的问题。新产品开发项目已经开始，但往往无法清晰准确地获得客户的需求、客户对价格的敏感性以及客户对产品概念的互动和认可。

　　在我们的调查分析报告中，我们可以清楚地看到，在新产品开发开始前进行了充分的初步市场研究和用户需求分析的公司取得了巨大的成功。关于客户的需求和问题，客户对产品价格的敏感性，客户对产品的互动反映，对产品价格、功能、市场规模和潜在风险的竞争力分析，必须在新产品研发正式开始前进行，从以下比较图中也可以清楚地看到成功的公司和最差的公司通常存在2-3差距倍以上。

　　为了获得组合管理中项目选择和决策的有效数据，首先要做的是确定我们需要做出决策的基础和数据，明确定义了目标和出入口标准。如果我们不知道我们决策的目标和基础，我们就不能指导我们制定更详细的数据收集和分析计划。

　　第二点是，在新产品开发过程中，工作量的重点应该从后向前移动。相反，在新产品开发真正开始之前的前端工作需要成为我们管理的重点。在丰田高效产品开发的七个要素中，前端装载(Front-Loaded)流程是核心要素之一，使丰田能够最大限度地减少产品开发过程中的偏差和变化，保证开发过程的质量和效率。

　　2.开发具体的思和实施的具体流程，使流程实施

　　在新产品开发正式开始的前端，我们需要开展各种与市场和研发相关的活动，这些活动可以真正实施和实施我们的想法。如早期概念原型、市场评价分析、技术评价分析、市场研究、概念测试、业务和财务目标分析许多活动可能在早期阶段必须完成和完成，因此必须制定相应的流程支持，明确定义各种活动、具体产出、活动完成和阶段结束之间的依赖关系。

　　此外，我们设置这些重要阶段和关卡的目的不仅是回顾项目和坚持里程碑点。这些阶段更多的是一些赌注点，决定了项目的生死点。在产品开发和项目实施过程中逐渐暴露出的收入预期较差或风险增加的项目，可能成为组合管理中的项目，以满足企业的整体战略目标和需求。

　　3.采用一种增量的承诺实现的方法

　　当我们购买产品或投资时，-在投资时，我们经常使用一种渐进的增量方法来降低风险。一开始，我们只投资了一点钱。当我们看到资本投资的结果并分析结果时，我们可以确定是否需要继续投资或放弃。因为我们清楚地知道，在前面做出是否放弃的决定是很容易的，但一旦破产，就很难做出是否放弃的决定。

　　在我们公司，这个项目就像一列快速火车。一旦我们离开站台，我们就会继续加速。我们设置了许多车站，可以减速或停止火车。但一旦火车达到最终目的地，就像我们的产品开发已经投放市场一样，我们很难停止，或者此时停止将造成巨大的损失。

　　在快速产品开发的过程中，我们不断犯错，或者我们只有通过不断的进行才能够使问题暴露出来和日渐明晰。因此让我们的想法实施和落地的流程必须是一个增量的承诺实现的过程。在整个过程中我们不断的降低和量化项目的风险，提高整个项目的可视性。

　　4.某中规格和大小并不能适合所有项目

　　如果你的财务顾问采用相同的方法来评价和选择你的不同投-资，比如股票，债券和实物资产等，那你最好是重新选择了一个顾问。对于不同的投-资我们必须采用不同的评价准则和策略，在我们的新产品开发项目中也同样如此。对于小型增量维护型项目，新产品开发项目和平台型项目有太多的不同点和差异，而解决方法就是要根据项目的特征进行重新的分类。

　　我们大致可以分为小型增量维护型项目，新产品开发项目，平台型项目和客户定制型项目等几大类型。由于项目类型的不同他们需要采用不同的项目决策目标，生命周期模型，质量控制标准和具体的过程定义。比如对于维护改进型项目由于项目本身已经较成熟我们控制的重点是财务和成本控制，而对于平台型和新产品开发项目我们控制的重点可能则是产品的质量。

　　一是实时跟进项目进度，项目把控更有力度；二是一个页面查阅多个项目的进展，并可追溯每个项目的情况；三是实现了可交付成果审批效率的提高以及对可交付成果质量的控制；四是既实现了文档的有序管理又保证了文档的安全。

　　5.知道什么时候离开

　　管理层必须充分意识到，能够正确的下决心杀掉不佳的项目反而是新产品研发成功的关键，这种决策将我整个公司省一大笔钱和减少一大堆的麻烦。在很多企业中，尽管在整个产品研发流程中建立了相应的阶段决策点和关卡放行点，但是管理层仍然缺乏这种意愿和机制以终止掉当前运行不佳的项目。