多项目管理不同于单项目管理的关键在于，我们更关心所有项目目标的实现。除了解决单个项目管理中存在的各种固有问题外，还应重点解决多个项目同时集中管理造成的新矛盾，在资源有限的情况下更加突出。这些新的矛盾包括项目组织或项目经理与职能（业务）部门或部门经理之间的矛盾、项目之间的资源竞争、发现问题、实时性和有效性下降。

   多项目管理是一种科学的管理方法，可以有效利用企业资源，确保企业的所有项目目标都能实现。目前，中国空间技术研究所同时采用多种模式，要求我们协调组织中所有项目的计划、控制和优先级，优化技术和资源的配置和整合，提高工作效率，使每个项目都能实现预定的目标。结合中国空间技术研究所和装配环境工程部项目管理的现状，有必要研究和提出有针对性的解决方案，以便在实际工作中为多项目管理提供指导。

   一、存在的问题

   接到新型号任务后，将选择项目负责人为项目经理，然后从各部门抽调人员等资源为项目工作。此时，除了固有的刚性 组织(职能部门或业务部门)外，还诞生了灵活 组织(项目团队)。

   在空间技术研究院，项目管理的组织形式是矩阵管理，空间技术研究院是项目办公室与工程部或工厂的关系，总装和环境工程部的表现形式是项目组与各机构或研究室的关系。

   在行政关系方面，项目组织或项目经理与职能（业务）部门或部门经理处于同一地位，领导项目和参与项目的成员；从管理角度看，双重领导 现象，必然导致项目优先级、资源配置（包括人员、资金、设备、场地）等冲突。

   二、解决措施

   1.明确项目组织、经理和职能（业务）部门或经理的权利和责任

跨部门的项目活动由项目组织或项目经理负责，职能（业务）部门的项目活动由部门经理负责。项目经理负责职能部门（业务部门）和主要项目人员的激励和绩效评价，部门经理负责项目参与者的激励和绩效评价。项目间的资源部署由相应的职能部门（业务）经理负责。项目组织或项目经理对各部门的权利和责任划分明确、合理，部门未按要求完成相关项目目标的，由部门或部门经理负责，相反，由项目经理负责。

   2.明确项目组织或项目经理和职能（业务）部门的职责

   在矩阵组织中，项目组织或项目经理是企业和用户之间的媒介，其职责是确定要做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、成本（预算）、需要什么资源，以实现项目目标，满足用户，并组建项目团队。他应该做好工作分解结构(WBS)，制定进度计划和预算，划分具体任务、工作界面和预算，监控项目相关部门的实施，确保项目目标的完成。

   职能（业务）部门或部门经理的职责是决定如何完成项目经理分配给部门的任务，并确定谁负责每项任务。在组织结构中，各部门经理应对项目中的部门工作人员进行技术指导和领导，并有责任确保部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内按照项目的质量和技术要求完成。部门经理还必须监控部门内人员的工作任务，并根据进度延误或任务变更等各项目情况的变化重新分配人员。项目进度落后，不能按用户要求的日期完成，使项目陷入困境，

部门经理可以同项目经理协商，从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。同样，作为仪器、设备、场地等资源管理的职能部门，也要根据项目的具体情况综合调配资源。也就是说，职能(业务)部门(或部门经理)应该加强综合管理。

3.建立有效授权体系并合理授权

建立有效的授权体系对于顺利实施多项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者(项目经理及部门经理)应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制定授权标准。

项目经理与职能经理必须有效授权，这样的授权既包括给项目成员分配任务，也包括给予项目成员完成工作目标的责任及相应的决策权。通过充分有效的授权，项目成员就可以在职责范围内按自己的方法来实现项目目标，有效缓解了事事需由项目经理及职能经理决策而导致两者发生矛盾冲突的现象。

项目经理与部门经理对项目成员授权时应把握以下原则：

一是根据项目目标及WBS 内容进行授权，做到职责与权利匹配，如对各个项目的检验负责人与质量负责人应赋予不同的权利。

二是根据项目风险程度授权。项目风险大或者某个成员承担的工作是整个(或多个)项目的关键路径(或关键作业)时，授权力度应小，反之可以适当加大授权。

三是根据具体活动对项目目标的影响程度授权。

四是根据项目成员授权。不同的项目成员有不同的能力及知识水平，对于那些能力强、经验丰富的项目成员，可赋予足够的权限，以便使其充分发挥自己的创造性。反之，项目团队中知识水平及经验相对欠缺的成员，则授权力度应相应减小。

4.重大问题的解决

当项目与职能(业务)两个组织的冲突难以解决时，空间技术研究院(或总装与环境工程部)主管项目的副职或项目综合管理部门则必须加以协调并进行决策。

主管项目的副职作为项目组织或项目经理的汇报对象，也是职能(业务)部门或部门经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要，因为主管项目的副职有权决定项目是否进行，有权决定某个项目相对于其它项目所能获得的支持程度。当对某个项目的重要性存在分歧的时候，主管项目的副职所作决定的重要性就更加明显。如果主管项目的副职不认同一个项目的重要性，他们就会把资源分配到更有价值的项目中去。没有主管项目的副职，项目可能陷入“停停走走” 的运行困境，最终导致生产能力降低和士气低落。因此主管项目的副职必须跟上自己部门内所进行项目的进展节奏，重点关注部门里项目的里程碑节点和关键过程，其上传下达的政令非常重要。在多项目管理的实际过程中，尤其需要主管项目的副职解决组织内多个项目间在重要次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。

当然，项目组织或项目经理与职能(业务)部门或部门经理之间的冲突种类较多，不可能事事均需主管项目的副职出面进行裁决，这里必须有一个“项目综合管理部门”。这里的“项目综合管理部门” 应该是一个项目的综合管理机构，项目经理应该是“项目综合管理部门”的成员并直接接受“项目综合管理部门” 负责人的领导。

“项目综合管理部门” 的职责应该包括以下内容：

(1)开发、维护项目管理标准、方法和程序。例如选择和维护项目计划的方法，制定项目管理的有关规定，搜集与整理项目管理的经验与教训，为工期与费用的预测提供咨询以及创建适用的项目管理信息系统。

(2)提供合格的项目经理。包括对项目经理的培训及绩效评价，并对项目经理的工作提供具体的支持，根据项目的具体情况安排适合的项目经理，甚至对不合格( 或不适合某个项目) 的项目经理进行调整。

（4）“项目综合管理部门” 可以代表主管项目的副职行使其日常管理权利。这里“项目管理部门” 既是项目经理的领导机构，也是职能(业务)部门或经理的业务指导部门，它可以通过内部设置的项目综合平衡小组、项目风险评估小组、部门绩效评估小组等机构来科学地缓解与仲裁项目组织或经理与职能(业务)部门或经理间的冲突，也可以跟踪分析各种问题，为主管项目的副职进行最终仲裁提供依据。

（5）进行项目的评价和综合平衡。这种平衡有别于多项目管理间的平衡，它是对组织中所有项目经理负责的全部项目的平衡，是对整个企业全部资源的平衡，它可以对项目的优先级提供建议并进行决策，对跨项目的资源分配提出建议，同时对多个项目进行绩效评价。