在多项目管理中，我们总有一种在赶时间的错觉，事情很多，却不知道从何入手，项目一个个，却不知道如何进行管理。那么基于此，应该如何进行管理呢？以下是我的一些个人感悟：

一、不要工作饥渴

很多管理者，尤其是从基层做起的人，大部分都懂一点；占人力，但你已经属于一家公司的中高层，不要试图占人力，这对你未来的职业发展不是一点好处，而是一点好处都没有；这个时候，你需要的是占业务。所以，不要为了让你的人看起来很忙而安排很多没有意义的事情。一方面，你的员工总是很忙。一方面， 会因为很多家务占用你太多精力，所以不会考虑更深层次的问题。记住，当你在日常管理中一直很忙的时候，你永远是一个小经理，你永远没有机会用自己的整体观点进入总监和总经理的层面。必要时让员工休息，工作会更好。

二、了解团队内部的能力体系

每个团队都不一样。这个团队使用流畅的方法可能无法在另一个团队中复制。从根本上说，管理比技术更具艺术性。对于一个成熟的团队来说，团队中有几个成熟、责任心强、权力强的员工，所以这些员工可以独立承担项目经理的职位，并给予他们更高的授权，如人员工作任务分配、目标制定等。你只需要控制关键点:里程碑、项目目标；项目需求、项目测试过程，依靠自己的经验，从这些因素来判断项目是否有风险。输出是你想看到的吗？在情况完全无法控制的情况下，尽量不要亲自介入。项目完成后，有必要做好项目总结(至少项目经理的私人项目总结)。至少让他知道，你认为这个项目完成得最好的是什么？存在的缺点是什么？

这样做有几个好处。通过这样的宣传和灌溉，你的管理理念可以逐步实施，你希望培训的项目经理能够在每个项目后面获得更多的收获。如果他的项目没有得到很好的实施，他也可以利用这个机会更愿意接受你的观点，并给予一定的鼓励，这可以激发项目经理改进的欲望。如果团队是一个相对较弱的团队，那么你需要考虑的第一件事是：招聘一些合适的项目经理，而不是首先考虑如何培训，这真的是一件非常累的事情。当然，如果没有招聘配额，你应该考虑如何培训。这个问题相对较大，以后有空。记住，你是最终的负责人，所以你必须授权你输出的东西。授权是分阶段进行的。如果你贸然授权一个人，结果发现他的能力根本没有达到这个水平，你将面临一个困难的选择，要么困难，要么容易控制，要么难，要么不成熟，要么不成熟，要么容易控制团队干预测试计过程。

如果团队能力体系相对较强，可以实施一些广泛的管理，对于那些有进取心的员工，这种管理可以受到他们的喜爱，同时，他们的责任感也使他们不会使用广泛管理的一些漏洞，让你突然发现面临混乱；但如果团队的能力相对较弱，那么，起点，请务必放在流程和规范上，只有这样，为了确保至少团队不会出现大错误，可能会影响效率，但可以防止风险突然爆发； 看看你的人力分配是否合理，现在很少有项目可以通过9到5完成，软件行业的项目实际上基本上是在时间压缩非常严重的时刻，所以在这个时候，请考虑

无论你的人力安排是否合理，你是否可以从几个项目中抽调一些人力来支持一个关键项目或危机初期的项目。不要让一些人忙得半死，而另一些人则非常空闲，这会杀死士气。