在建设项目的管理过程中，随着大量信息的产生、变化和消失。由于项目参与者存在严重的信息不对称和信息缺乏，施工过程效率较低。有效的项目信息管理和沟通可以大大降低搜索信息的时间，提高工作和决策的效率，加快项目的实施。

解决信息不完全造成的低效率，一是建立项目信息管理系统或项目信息门户PIP,基于内联网( Intranet) 、外联网(Extranet) 和国际互联网( Internet) 开发项目管理信息系统；另一方面，加强组织信息管理。PMO是其组织措施之一。

一、大型建设项目PMO 的类型

项目管理办公室管理办公室有不同的组织层次，不同的文献有不同的讨论。一般有以下类型[1~3] 。TPMO(Tactical PMO) ，主要适用于小、低成本、影响小、客户少的项目。其主要功能是规划、规划、进度、成本管理和问题跟踪；跨功能级CPMO(Cross2functional PMO) 适用于中型项目。其主要功能是管理风险、问题、范围、领土、人力资源和利益相关者。其主要目标是缓解项目中的风险变化；战略水平SPMO(Strategic PMO) ，它是跨功能级的CPMO 也适用于中型项目，但管理范围较大，包括商业蓝图、测试绩效、确定计划收入、提供综合项目管理技术； 企业级EPMO

(Enterprise PMO) ，其主要功能是提供组合管理和企业人力资源管理，其目标是企业的投资回报。

在大型建设项目中，PMO 的类型取决于各级项目的层次结构、主要职责和规模。大型建设项目OBS(Organization Breakdown Structure) 中，在这里OBS 涉及的角色主要包括战略发起人组（股东） 和高级领导；大型项目经理和变更管理经理；项目经理。与这三个级别相比，形成了PMO 层次模型。

PMO 组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式而有所不同，通常扮演以下三个角色：项目管理的支持者、项目的控制者和项目战略的管理者。因此，它与项目管理组织形成以下两种关系： ①参谋机构。在这种情况下，它主要提供决策支持，支持高级负责人、大型项目经理或项目经理的信息处理和集成以及项目管理指导； ②决策管理部门。在这种情况下，工作的重点是制定标准和制度、人员培训等行政管理。

二、大型建设项目管理办公室的职能

大型建设项目办公室在组织中的作用是其具体功能，其核心功能是信息配送中心。大型项目管理办公室不一定有所有的功能，但可能只有一些功能，其具体职责如下。

1) 管理职能

定义大型建设项目；量化大型建设项目的利益和成本，定量内容包括预定利益、实施大型建设项目所需的资源、各种资源的利用，包括确切的时间和所需的质量和数量；明确项目的组成，监督实施过程，进行测试和检查，提出建议；促进和主持由项目组织成员、利益相关者和大型建设项目组织参加的会议；登记变更，进行后续调查和分析；风险管理和评估，分析项目界面界面和关键依赖关系，向大型建设项目经理提出适当的行动建议，维护利益相关者及相关利益的信息； 监要求采取行动的项目，促进其及时采取行动；报告所需行动是否已进行。

2) 提供专业技能

务分析能力;财务分析能力;信息技术及其它专业技术,保留所有大型建设项目信息文件的主原件,生成所有必需的质量管理文件,保留、控制和更新大型建设项目的文件。建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库;规划和控制能力;战略、风险分析和管理技能,大型建设项目管理和项目管理技能;行政管理能力等。

3) 运行支持

维护大型建设项目的支持基础设施; 允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产;建立与大型建设项目管理规划相一致的方法和标准,包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等更新和维护;提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具;提供培训等。

三、大型建设项目管理办公室的构建

在项目办公室组建之前,首先要定义以下问题:项目管理办公室建立的层次和规模;项目管理办公室的预期输出,如提供信息管理,或提供标杆管理等;组建过程中出现的障碍等。然后确定PMO 的设计参数。一般大型项目管理办公室的构建有以下几个步骤构成: ①建立PMO 的准备主要是了解组织的现状,明确建立PMO 的目标及整体的规划; ②开发PMO 的战略和操作计划主要定义PMO 的组织结构和招募员工的要求,定义项目管理的方法论框架,定义PMO 的运作流程和建立检查的流程和绩效评估标准; ③建立PMO主要包括员工的招募,工程项目管理流程、组织设计、工程项目管理的方法论、工程项目管理制度的选择或开发和PMO 流程和程序的执行。大型建设项目管理办公室的组织结构主要由PMO经理、PMM( Project Management Methodology) 小组、PMO协调员、技术支持TS(Technology Support) 小组构成 。

其中,PMM小组的职责是: 在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO 协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。

在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办公室,即借助外脑对工程进行咨询支持。在PMO 组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7] ,选取的随机样本是从PMI 的35 880个成员中抽取的243 个北美成员,其中随机样本中的113 个成员承认有PMO 或具有PMO 功能的组织机构,目标样本从PMI 年会的官方列表中抽取96 个成员,他们承认有机构PMO。