项目进度管理问题！利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，...利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。
软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。
经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。
在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，简单描述如下为：
1)1月10日—2月1日 需求分析
2)2月1日—2月25日 系统设计，包括概要设计和详细设计
3)2月26日—4月1日 编码
4)4月2日—4月30日 系统测试
5)5月1日 试运行
但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延?展开
1:WBS存在问题。这是一个阶段节点目标，WBS应将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；日常活动要对应到人、时间和资金投入。
2：实际进度与计划进度不符是正常现象，小伟存在的问题是进度考核点设置不合理，对项目执行关键线路编制不够细致，导致进度无法有效监控。
3：可能的原因有需求分析没有达到要求导致需求不明确、需求变化，中国传统节日对工作时间、工作效率的影响，项目执行人员经验能力问题，项目进度控制要求不明确。
4：制定更为详细、合理且可执行的项目计划，确保系统设计达到用户要求不知返工，增加有经验的人员，增加作业时间等等