流程标准化是一件非常具有挑战性的事情，特别是对于PMO这一级别的全公司流程标准化更是如此。PMO统一管理时，首先要从流程制度化入手。PMO工作的基础和核心，如果过程不能标准化，以后的一切就像一个没有基础的房子。由于项目管理的具体工作基本上由项目经理完成，由于不同分公司的客户不同，业务模式不同等因素，将导致各自的项目实施过程。PMO如何完成项目管理相关工作？

这个时候要提CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，不是他们自己声称的。Best Practices. 引进了许多公司CMMI基本上是复制而不考虑企业自身的特点，导致无法有效建立适合企业的项目实施流程。PMO除了深入了解整个公司的项目实施流程外，整个公司的项目实施项目实施过程进行制度化CMMI除了内涵，还需要扩展和演绎。

整个公司的业务领域非常多样化，所以首先要确定流程标准化的实施步骤。

一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。

就跟摘苹guo同样，我们都喜欢先摘低苹果guo，品尝到苹guo美味之后，去摘更高的苹果guo。企业标准化也遵循这种方法。一开始，一般选择客户要求严格的业务进行标准化。因为客户的要求是第一个驱动力，几乎所有的软件公司都在被客户强迫时进行改进和标准化。在这类项目标准化并获得实际收入后，开始选择实施不太复杂、容易标准化的业务进行标准化。当这类业务标准化时，你可以从以前的标准化业务中学习，并将以前培训过的骨干转移到这类项目中，以实施标准化工作，这样中间的水果就会更容易吃。当这些业务已经标准化，收入丰厚时，其余的业务已经标准化了。此外，有了这样一群具有标准化经验和行为的核心成员，全面推广标准化并不难。

其次，还需要考虑流程建立的方法。

引进了许多公司CMMI规范系统是可以理解的，但我们基本上建立了一套系统文件供项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。

作为PMO我们需要充分了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，并划分不同的业务线。然后邀请各业务线的总监共同讨论，共同制定业务线的项目实施流程。每条业务线都建立了流程，PMO抽象总结，形成公司级流程规范。

这样做的好处有:1. 根据业务特点制定的流程更适合业务线内的项目实施，便于标准化顺利实施；2. 请所有导演参与制定过程，对导演表示尊重。达成协议后，导演会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，更全面地了解业务线的特点。4. 从底到上建立各级标准化流程，既保证了项目级流程的实时性，又保证了组织级流程的指导性。

第三，在标准化过程中也要注意一些事情。

很难养成好习惯，但坏习惯是

很容易感染。在标准化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方法应选择 有针对性的培训模式。也就是说，在每个阶段开始培训之前，结合实际案例和工作指导，让参与者有感性的理解，设置多个检查点进行检查，及时纠正成员的错误，争取正确的过程要求。只有在严格的检查和要求开始时，过程才能真正标准化。过程的制定必须得到业务线总监的认可，最好让核心项目经理同时参与和认可。