现在建立了许多项目型企业PMO，但据我所知，很多公司都有PMO还处于名无实的阶段。许多公司正在成立PMO和我们当年一样，我们不知道如何建立它PMO，成立后，我不知道如何运作，所以这些公司只成立了一个名字PMO机构不能真正发挥作用PMO的作用。为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO，刚开始组建PMO虽然成立了，但我们公司没有人知道该怎么办PMO，但不能玩PMO功能。那么，什么样的呢？PMO对企业真的有用吗？这里有一家我们公司PMO和大家分享一下这个例子，也许你看完这个例子就会明白。

我们公司的PMO成立十年后，有三个人。PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进度信息，然后向总经理提交项目的总体情况报告。这项工作看起来并不难，但实际上很容易被项目经理抵制，因为我们需要项目经理填写项目报告，这将增加他们额外的工作负担。我公司所有项目经理均由各职能部门直接管辖，绩效考核由其部门自行进行，因此在收集项目报告的过程中存在诸多困难。项目经理说：我们还没有时间填写这些‘无用的表格’。在这件事上，我们与负责产品线的部门经理沟通，效果并不理想。部门经理说：他们说的是对的。他们真的很忙。公司人手紧张，客户对项目进度的要求非常紧迫。他们每天加班，真的没有时间填写表格。当他们忙于这段时间时，我让他们填写。

我们认为这是他们不理解我们工作的重要性，所以我们去找总经理来推广它。后来，总经理授权我们部门掌握每个项目经理的一定数量的月度奖金。我们还简化了项目报告模板。如果项目经理未能按时支付项目月度报告，我们将扣除工资。两个月后，部门经理直接来找我们，建议我们把奖金扣除改为奖金，否则团队不容易携带。所以我们改为奖金，但仍有一些项目经理不能按时支付报告。这是怎么回事，项目报告也简化了，激励系统也有，缺乏什么？所以在11年下半年，我们在公司进行了大规模的调查，我们PMO三个人一个接一个地与一线项目经理沟通，调查，最终发现客观问题，是项目经理太忙，他们不仅为客户实施项目工作，而且为公司内部项目报告，两个工作冲突，他们选择做客户工作，当然，非常正确和无可挑剔。

但他们为什么这么忙呢？通过这项调查，我们发现公司许多项目经理的管理能力不足，项目规划能力需要提高，风险意识不强，导致项目总是发生事故，许多项目经理成为消防员，这是他们总是很忙的根本原因。在发现了这些情况后，我开始考虑我们PMO该怎么办，书上说PMO我们应该为项目和项目经理服务，但我们把它放在一边PMO定位为监管部门，不是帮助项目经理，而是让项目经理更忙PMO显然对公司毫无价值。

这个发现让我很害怕，但也有点微弱的兴奋，因为我发现除了收到项目报告，我们PMO也可以做很多工作，可以有更大的价值，提高项目经理的管理能力是我们迫切需要做的事情之一。因此，我们联系了培训机构，对项目管理的总体框架、启动和项目计划、项目风险、质量管理、过程监控和项目管理软技能进行了三次培训：团队、沟通和协调。经过培训，改进仍然相当明显。在培训过程中，我们一直与负责培训的教师合作PMO沟通问题，慢慢澄清我们公司和PMO几个问题：

1.单一职能(收到报告和培训)尚未完全发挥作用PMO的作用。

2.项目管理体系流程不明确，组织分工不明确，工作分解不详细，里程碑设置不明确。