近年来，移动互联网发展迅速，风头逐渐超越传统IT，大大小小的企业也蜂拥加入互联网行业的竞争；在这种情况下，移动互联网和传统互联网热衷于研究互联网思维，以提高竞争力IT有些项目根本不同，在PMO设置也不同。

1、PMO规模

公司整体约2000人，PMO约15人，其中10人负责项目管理，5人负责公司内部系统建设。

2、项目经理的感受

看完以上内容，我觉得如果项目顺利，项目管理人员是否有空闲时间，只需定期询问进度即可。如果项目不顺利怎么办？项目管理是否负责？

不，互联网公司，尤其是移动互联网公司，最大的特点是不确定性，几乎每天都在变化，几乎每天都有问题。尤其是和程序员打交道。如果程序员反馈积极，最好是每天催，每天问。

3、PMO项目管理

人员分配：每10人以上的项目将分配项目管理人员，其中50人以上的项目将分配多个项目管理人员，并在管理人员中选择一个作为总负责人。部门经理根据项目管理人员的能力和规模进行人员分配，项目管理人员完全由项目管理人员完成PMO经理管理。

工作内容:总结一句话:立项、组织例会、每日或每周项目报告、跟进问题、结项。

项目立项:项目经理组织产品、R&D、测试、设计、运营负责人召开会议，确认项目需求列表(项目经理一般在项目立项前发给R&D、测试、评估工作量)，然后在需求列表的基础上快速确定下一个项目的周期、需求、产品、R&D、测试的截止日期。会后，一封电子邮件宣布世界，即项目立项。

组织例会：小项目为晨会，大项目为周会或半周会；进度结束后，如果你有事要说，你可以无事可退。晨会通常是5-10分钟的会议。周会也不会超过30分钟

项目报告：如果有组织例会，会后会发邮件公告世界。项目进度是否正常，完成了什么，还有什么没有完成，项目进度如何，是否有风险，如何解决？如果有风险或问题，可以尽快由负责人协商解决，不能由项目管理协调解决。

里程碑时间节点：产品、研发、测试截止日期为里程碑，必须告知项目相关人员里程碑时间节点是否延迟。

结论：产品发布后，收集项目总结数据，一周后开会，共享产品数据，总结项目计划和实际偏差，总结存在的问题和希望解决方案，最后分享产品的下一个发展方向，希望大家都是参与者。