公司正在尝试敏捷的方法来研究它所能带来的好处。然而，来自高级管理层的声音大声喊道：我想看到真正的钱。改变大型组织交付软件的方式就像转向油罐车一样，但需要很多时间和精力。管理层应确认，对于驱动每个组织的两个基本战略目标——降低成本和增加收入，两者之一应该是可以实现的。

　　敏捷方法比传统技术团队更成功。敏捷技术团队比传统方法更高效。敏捷团队开发方法的产品质量高于传统方法。敏捷业务的关系人更满意。敏捷开发项目的成本低于传统项目。Ambler从另一篇文章中引用原始数据。

　　在LinkedIn的Agile Alliance讨论组有一篇关于这个话题的长帖子，并提出了一些观点：

　　大多数情况下，知识工作者的工作效率是非常困难的。在同一方法论的指导下，不可能有两次。因此，基本上不可能比较。如果你想尽早做到这一点，你就不能做到这一点。如果你想做到这一点，你就应该尽早做到这一点。如果你想做到这一点，你就应该做到这一点。如果你想做到这一点，你就应该做到这一点。如果你想做到这一点，你就应该做到这一点。

　　Steve Gordon讨论中指出：

　　在呼唤测量行为的背后，人们实际上担心这样一个问题：以敏捷方式工作的知识有各种各样的行为，可能无法控制。

　　在传统的方式中，人们很难指望敏捷来促进更快、更早的需求改进活动(原因是敏捷可以让人们产生工作产出working artifact做出尽快、尽快的反馈，并愿意做出改变)。改可以改善产出。

　　仅仅测量原始工作效率就完全失去了上述敏捷性的重要作用。即使原始工作效率数据（特别是在转换期）下降，如果由于频繁和具体的反馈，输出更有效，更接近产品目标，交付给客户的价值也可能大大提高。

　　但下一个问题是：如何衡量交付给客户的价值？我认为你的客户比其他人更了解它。这也取决于市场情况。在真正的垄断市场中，交付的数量可能比产品是否合适或质量更重要。在其他市场，创新会让你远远落后于竞争对手，而不仅仅是在性能比较表上。

　　有趣的是，CNN将敏捷视为对软件开发管理的影响，并在文章《影响未来商业世界的50人、产品、趋势和想法》中报道:

　　敏捷团队行动非常迅速，他们创建了一个小代码，有时甚至只有一周的工作周期。在完成一个组件后，将添加新的功能，这个过程将继续重复。敏捷也以帮助管理层按时预算交付产品而闻名，这也解释了为什么它看起来像Google和洛克希德•像马丁这样的公司会选择它作为方法论。