2003年，以钢材和水泥价格大幅上涨为标志的价格上涨，使建筑业进入了一个低利润的时代。在建筑材料日益增长和行业竞争日益激烈的环境下，建筑企业生存和发展的关键是密切关注内部管理，将项目的每个成本环节降低到最合理的标准。作者认为，降低和控制项目成本的环节包括预计划、期间控制和事后分析。管理层和施工人员必须具有成本意识。只有全体员工参与成本控制，才能降低工程成本。

　　预计划施工合同签订后，项目进入紧张的施工准备阶段，前期准备工作是成本控制的关键。这些准备工作包括选择先进的施工方案、质量保证和良好声誉的材料供应商、根据工程预算制定工程成本计划。

　　1、制定先进可行的施工方案，制定技术组织措施：施工方案主要包括四种内容：施工方法的确定、施工方案的选择、施工方法、施工方案的优化、施工方案的选择、施工顺序和上级的要求。因此，施工方案的安排和施工方案将会有所需要求。联系项目的规模、性质、复杂性、现场等因素，综合考虑。可以同时制定几个施工方案，相互比较，选择最合理、最经济的一个。同时，制定可行的经济技术组织措施计划，纳入施工组织设计。为确保技术组织措施计划的实施，取得预期效果，工程技术人员、材料人员、现场管理人员应明确分工，形成技术组织措施的一站式实施，控制成本，人人负责，人人负责。

　　2、组织合理的分包合同和材料合同通过公开招标分包合同和选择材料供应商，选择分包商；企业领导组织经营、工程、材料、财务部门和项目工程部，与分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论。从而达到控制支出的目的。

　　3、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。二、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对材料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

　　1、降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如钢材、木材、水泥等。辅助材料是完成工程所必需的手段材料，如氧气、乙炔气、锯、砂轮片等。对主要施工材料进行限额分配；按理论用量和合理损失与施工队结算，节约时给予奖励。超出时由施工队承担，从施工队结算金额中扣除。这样，施工队将更合理地使用材料，减少浪费损失。

　　实施限额发料，首先要合理确定应发的数量，可以由国家或地区定额管理部确定

　　门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的”缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

　　(2)组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

　　2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。三、事后分析总结事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期一事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

　　1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

　　2、及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。