项目管理的发展历程在哪几个阶段 项目管理 发展历程
我国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚，尤其是在现代项目管理方面，不管从现代项目管理的职业化发展，还是从现代项目管理的学术性发展，以及现代项目管理的实践方面，我们都与国际发达国家存在着一定的差距。

1. 我国在传统项目管理方面发展历程

我国在传统项目管理方面的研究和实践起步早，但是后需的发展却十分缓慢。我国早在2000多年前就已经开始了项目管理的实践，并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如，我国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想，创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面，由于宫廷建设项目的实施管理，很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法，并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是，我国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技与管理的快速发展，所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前，我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离，从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。

2. 我国现代项目管理在学术方面的发展

在现代项目管理的学术发展方面，尽管我国一些高校和研究机构在70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作，但是现代项目管理作为管理科学的一个分支，到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入，至今尚未设立专门的学科。尽管有些高校已经在尝试开设现代项目管理的课程和培养现代项目管理的人才，但是国家至今尚未设立这样的高等教育本科和研究生专业。到目前为止，我国还没有一个正式出版发行的现代项目管理的专业刊物，我国现已出版的项目管理教材和书籍基本上都是针对工程建设项目或投资项目管理的，除了少数翻译的书籍，尚没有真正意义上的针对一般项目管理的现代项目管理教科书。我国到1991年才成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会，而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会，由于资金缺乏和缺少支持等原因，研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。

3. 我国现代项目管理在职业化方面的发展

在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然我国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法，但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的，主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法，而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述可以看出我国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。现代项目管理这个学科和专业的重要性和现实意义还没有在我国的各个方面引起足够的重视，我们还需要在这一方面做进一步的研究和推动，以便使我国的现代项目管理职业化和学术发展能够尽快地与国际发达国家接轨，并逐步走向成熟。

4. 我国现代项目管理在实践方面的发展

我国的项目管理实践也开展的非常晚，从80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。最先开展现代项目管理实践的项目是我国的鲁布革水电站项目，它是利用世行贷款项目，它在1984年首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等的办法所开展的现代项目管理的实践，结果是大大缩短了项目的工期，降低了项目造价，取得明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤碳部等政府部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，我国财政部、农林部等政府部门也结合世行贷款开展了一些项目管理的培训。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理的人才培养，建立了项目管理培训网，至今举办国内外培训班20余期，培训了来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人。但是这些主要都是针对工程建设项目管理的，因为世界银行主要关注的是它们贷款投资的工程项目管理，而不是面向一般项目管理的现代项目管理。

我们必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。实际上现在的韩国、日本、俄罗斯、波兰、越南等国家都在积极探索、研究和发展自己的项目管理模式、项目管理理论和方法。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨的同时，国际上现代项目管理的理论和方法还在迅速发展，还在不断地提出一些新的理论、概念和方法。我们迫切需要一个由官、产、学、研共同合作的体制和专业性与学术性的组织，以便从组织上保障我们能够与国际现代项目管理的发展保持一致，从而不断地促进我国现代项目管理的全面发展。

项目管理细则谁给个经典的 项目管理 细则 经典
项目管理细则（一）
一、图纸会审及设计技术交底
（一）、参加单位及人员v
1、施工图会审及设计技术交底由建设单位组织，设计单位、施工单位、监理单位各专业有关负责人参加。
2、施工单位项目技术负责人主持各专业施工技术人员熟悉设计施工图，对图纸中存在的问题分专业汇总，经施工单位项目技术负责人审核后通过建设单位交设计单位。
3、监理单位由项目总监理工程师组织各专业监理人员熟悉设计文件，并对图纸中存在的问题分专业汇总，由总监理工程师审核后，通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。 b! A a. K
4、设计单位接到建设单位送来的施工及监理方的“图纸会审问题汇总”，分别由各专业设计人员对提出的问题给出解决或设计修改意见，并与建设单位商定设计交底及施工图会审日期、地点。
（二）、图纸会审的主要问题
1、图纸是否经设计单位正式签署。
2、地质勘探资料是否齐全。
3、设计图纸与说明是否齐全,有无分期供图的时间表。
4、设计地震烈度是否符合当地要求；
5、设计单位专业图纸之间，平、立、剖面图之间有无矛盾，标注有无遗漏；
6、总平面图与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致；
7、施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备；
8、施工图中所列地方标准、院标，设计单位是否提供；
9、材料来源有无保证，能否代换，新材料、新技术的应用有无问题；
10、图中是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题；
11、工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建(构)筑物之间或相互有无矛盾，布置是否合理；
12、设计中有无不便操作或易致误操作的问题；
13、施工安全、环境卫生有无保证等。
14、安全、环保、消防设计是否同时考虑。
15、设计中有无不便维修的问题；
16、材质、规格型号、标准号、数量是否有误。
17、所列材料、管件等是否易采购。
18、根据使用经验设计是否有问题
（三）、施工图会审及设计交底的程序：%
1、由设计项目负责人介绍工程概况。
（1）、设计方案及执行初步设计审查意见的概况；
（2）、设计范围； Q% e2 x/ P K5 R9 |% l$ j0
（3）、设计文件的组成和查找办法；
（4）、原料产品及生产技术特点；（对于民用建筑应介绍工程特点，使用功能）
（5）、主要建安工作量及修正概算；
（6）、与工程界区外的关系和衔接要求；
（7）、生产准备及工程验收等要求；
（8）、其他应当说明的问题；
（9）、对施工及监理方提出问题的答复。
2、分专业交底，由各专业设计负责人进行。
（1）、主要内容有设计范围；
（2）、设计文件的组成（标准图、通用图）查找办法和图例符号的工程意见；
（3）、技术特点对工程提出的特殊要求；
（4）、专业建安工程量及修正概算；
（5）、设计施工应遵循的规范、标准规定；
（6）、与其他各专业的交叉和衔接；
（7）、对施工、监理提出意见的处理情况；
（8）、对设计遗留问题及留待现场处理的问题说明；
（9）、其他应当说明的问题等。+ |6 z
, 3、设计单位代表在广泛听取与会者的意见后，将所提问题集中后形成会议纪要。! b. V
（四）、各方职责：* A9 61 P% B: X*
1、由施工单位主持起草“设计技术交底及施工图会审会议纪要”设计单位、监理单位、建设单位参加。, C: j U8 (( f; ^
2、“会议纪要”的最终文件应经设计单位、施工单位、建设单位、监理单位有关负责人签字并盖公章。
3、经签字盖章的“会议纪要”最终文件，应及时发至有关参加工程建设、施工、设计、监理等有关单位，对与会各单位均有约束力。“会议纪要”确定的内容与设计文件具有同等效力。(F# k2 _: Z! F
二、关键过程、特殊过程管理
（一）、为保证作业过程的受控，作业过程要按一般过程、关键过程和特殊过程三个等级进行区分，不同的等级有不同的控制要求。项目部应对工程的所有作业过程进行分类。关键过程是指：
1、施工难度大、过程质量不稳定或出现不合格频率较高的过程；
2、对产品质量特性有较大影响的过程；
3、施工周期长，原材料昂贵，出现不合格品后经济损失较大的过程；
4、其于人员素质、施工环境等方面的考虑，认为比较重要的其它过程。
（二）、建筑安装工程的关键过程一般包括：
1、测量放线；
2、地基处理；
3、关键部位的模板支设；
4、钢筋焊接；
5、大型构件安装；
6、混凝土浇筑；
7、楼地面施工；
8、锅炉安装；
9、变压器安装；
10、成套配电柜（盘）及动力开关柜安装；
11、电缆线路布设；
12、大型设备吊装；
13、系统无负荷试运行；
14、大型设备现场安装；
15、超长/超重设备运输；
16、大型设备现场组装；
17、高压设备或高压管道耐压及严密性试验；
18、电气/通风/仪表系统调试等。
（三）、特殊过程是指对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，建筑安装工程的特殊过程一般有：
1、深基坑支护；
2、桩基施工；
3、大体积混凝土施工；
4、预应力张拉；
5、地下室和屋面防水工程施工；
6、煤气调压装置安装；
7、电梯安全保护装置安装；
8、压力管道焊接；
9、精密设备安装；
10、幕墙施工；
11、高强度螺栓连接；
12、埋地管道防腐和防火涂料等。
（四）、关键和特殊过程应在项目施工组织设计（质量计划）中进行明确的界定。
1、关键和特殊过程的控制
对在项目施工组织设计（质量计划）中界定的关键和特殊过程，应设置工序质量控制点；对关键和特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应编制专门的作业指导书。
（1）关键过程和特殊过程的控制措施包括：
1）通过合同、图纸、规范及其它文件获得表述产品特性的信息；
2）编制作业指导书或技术交底；
3）使用适宜的设备，满足施工要求；
4）配备和使用监视和测量设备，满足监视和测量要求；
5）实施监视和测量；
6）明确放行和交付的准则，并按策划的安排组织实施。
（2）对于特殊过程，还应确认过程能力并做出安排，包括：
1）规定过程评审和批准的准则，如过程参数、过程方法、过程条件/过程程序等；
2）对设备和人员资格进行鉴定；
3）编制专项施工方案；
4）明确过程记录的要求(特殊过程监控记录）；
5）施工过程发生变化时应再次确认。
2、关键过程的控制要求
（1）、在对人、机、料、法、环等影响质量的因素全面控制的基础上，对于关键过程应当编制作业指导书、施工方案等书面文件，并检查、监督作业指导书在实际施工过程中的实施情况，以避免施工中的随意性。
（2）、关键过程的操作必须严格按照作业指导书的规定进行，其中最重要的是控制人员的配备和人员行为。不但操作者必须严格按规定操作，管理人员和检验人员也应具备胜任其岗位的基本素质，并按照管理体系文件和有关技术文件规范其行为，保证关键过程始终处于受控状态，实现企业的质量目标。
3、特殊过程的控制要求
（1）、对于特殊过程，应在施工前完成相关的工艺评定或工艺测验,确定工艺参数，并编制作业指导书等工艺文件；
（2）、施工人员的配置，必须具有规定的资格；
（3）、施工机具、计量器具的配备必须满足过程实施和监测的需要；
（4）、施工过程中应对过程参数进行监控，必要时进行连续监控，并做好监控记录。

三、施工过程管理
（一）、工程资料管理
1、工程资料的管理应符合下列规定：
（1）、由项目部指定并通过公司考核的资料员，负责项目的施工技术资料的编制和管理工作，资料员要取得相应的上岗证；
（2）、工程资料应与建筑工程建设过程同步形成，反映建筑工程的建设情况和实体质量；
（3）、工程资料的套数、费用、移交时间应在合同中明确；
（4）、工程资料的收集、整理、组卷、移交及归档应及时；
（5）、工程资料应为原件，当为复印件时，提供单位应在复印件上加盖单位印章，并应有经办人签字及日期，提供单位应对资料的真实性负责；
（6）、工程资料应内容完整、结论明确、签认手续齐全。
2、工程资料的形成应符合下列规定：
（1）、工程资料形成单位应对资料内容的真实性、完整性、有效性负责； 由多方形成的资料， 应各负其责；
（2）、工程资料的填写、编制、审核、审批、签认应及时进行，其内容应符合相关规定;
(3）、工程资料不得随意修改；当需修改时，应实行划改，并由划改人签署；
（4）、工程资料的文字、图表、印章应清晰。
3、资料的基本分类
（1）、施工管理资料
（2）、施工技术资料
（3）、施工测量记录
（4）、施工物质资料
（5）、施工记录
（6）、施工试验记录
（7）、施工质量验收记录
4、资料的收集与整理
项目档案资料应由项目部专职或兼职资料员进行统一收集与整理，并妥善保管。
（1）、档案资料管理人员应主动收集齐全所有工程资料原件。
（2）、所有资料应根据分类建立查阅目录，并即时进行编码登记，编码须按顺序用阿拉伯数字书写。
（3）、档案资料整理时书写的字体必须是仿宋体且字迹清晰工整。
5、资料的收发
（1）、须下发的公司文件或资料由档案管理员在发文簿上登记下发给相关单位资料管理人员并要求签字。
（2）、收到的设计类、技术类文件由档案管理人员签收并登记，其它涉及经济、工期的相关文件及函件由项目经理审阅同意后签收。
（3）、资料员在收到文件后，应立即将文件交项目经理审阅，并根据需要复印送达相关人员。
6、工程资料的保管
（1）、档案资料收集整理后应立即放入档案柜，不得放置于其外。
（2）、档案资料柜的钥匙由档案管理人员保管，不得外借他人。
（3）、工程部其它人员须使用或借阅档案资料的，应在档案管理员处登记，并及时归还。
（4）、工程完工备案后，应将本工程档案资料完整移交公司档案库封存
（二）、项目施工技术交底
1、根据工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺、施工难度、安全重点等，项目总工负责组织对施工队进行施工技术交底、技术培训和必要的现场指导；
2、技术交底的任务与目的
（1）、要使参与施工话动的每一个技术人员，明确本工程的特定的施工条件、施工组织、具体技术要求和有针对性的关健技术措施，系统掌握工程施工过程全貌和施工的关键都位，使工程施工质量达到设计及国家施工验收规范的标准。
（2）、施工人员了解自己所要完成的分部分项工程的具体工作内容，操作方法、施工工艺、质量标准和安全注意事项等，做到施工操作人员任务明确，心中有数；
（3）、使各工种之间配合协作和工序交接井井有条，达到有序地施工，以减少各种质量通病，提高施工质量。

3、工程施工技术交底的要求
（1）、必须符合建筑工程施工及验收规范、技术操作规程（分项工程工艺标准）、质量检验评定标准的相应规定；
（2）、工程施工技术交底必须执行国家各项技术标准，包括计量单位和名称。
（3）、技术交底还应符合与实现设计施工图中的各项技术要求，特别是当设计图纸中的技求要求和技术标准高于国家施工及验收规范的相应要求时，应作更为详细的交底和说明；
（4）、应符合和体现上一级技术领导技术交底中的意图和具体要求；
（5）、应符合和实施施工组织设计或施工方案的各项要求，包括技术措施和施工进度等要求；
（6）、对不同层次的施工人员，其技术交底深度与详细程度不同，也就是说对不同人员其交底的内容深度和说明的方式要有针对性；
（7）、技术交底应全面、明确、并突出要点；应详细说明怎么做，执行什么标准，其技术要求如何，施工工艺与质量标准和安全注意事项等应分项具体说明；
（8）、在施工中使用的新技术、新工艺、新材料，应进行详细交底，并交待如何作样板间等具体事宜；
4、施工技术交底的内容主要包括
（1）、工程概况和各项技术经济指标和要求；
（2）、主要施工方法，关键性的施工技术及实施中存在的间题；
（3）、特殊工程都位的技术处理细节及其注意事项；
（4）、新技术、新工艺、新材料、新结构施工技术要求与实施方案及注意事项；
（5）、施工组织设计网络计划、进度要求、施工部暑、施工机械、劳动力安排与组织；
（6）、总包与分包单位之间互相协作配合关系及其有关问题的处理；
（7）、施工质量标准和安全技术；尽量采用本单位所推行的工法等标准化作业；
5、工程施工技求交底应注意的问题

（1）、技术交底应严格执行施工及验收规范、规程，对施工及验收规范、规程中的要求，特别是质量标准，不得任意修改、删减；书面交底的签发人、审核人、接受人均应签名盖章；
（2）、每一个分项工程的技术交底都应全面、细心、周密；
（3）、在技术交底中，应特别重视本企业当前的施工质量通病，工伤事故，尽量做到“防息于未然”；

（4）、技术交底工作的督促与检查；
（5）、技术交底的实施手段可以采用多种形式，使每一个工人都熟悉和理解技术交底中具体细节和要求。
（三）、测量、放线管理
1、施工过程中测量控制除符合标准规范要求外，要制定严格的测量制度；
2、项目部必须设有专业施工员负责测量工作；
3、测量记录清晰、不涂改、工点分明，并绘制必须的草图和说明，签字完备，坚持履行符合制度；
4、布网及导线的初测、复测及竣工测量等都应记录详细；
5、测量仪器设专人保管和使用。
（四）、检测、试验管理
1、项目试验工作的目的
（1）、用定量的方法，对各种原材料、成品或半成品，科学地鉴定其质量是否符合国家质量标准和设计文件的要求，做出接收或拒收的决定，保证工程所用材料都是合格产品，是控制施工质量的主要手段；
（2）、对施工全过程，进行质量控制和检测试验，保证施工过程中的每个部位、每道工序的工程质量，均满足有关标准和设计文件的要求，是提高工程质量、创优质工程的重要保证；
（3）、试验、检测是评价工程质量缺陷、鉴定和预防工程质量事故的手段；
（4）、分项、分部、单位工程完成后，均要对其进行适当的抽检，以便进行质量等级的评定；
（5）、为竣工验收提供完整的试验检测证据，保证向业主交付合格工程。
2、项目检测、试验任务
（1）、在选择材料时，对未进场的原材料进行质量鉴定，根据原材料质量和经济合理的原则选定材料；
（2）、对外单位供应的构件、制品，在查验其出厂质检资料后，做适量的抽检验证；
（3）、做各种混合料的配合比试配，在确保工程质量的前提下，经济合理地选用配合比；
（4）、负责施工过程中的施工材料及成品质量的控制。
四、项目工期管理
项目工期管理是根据工程项目合同要求，确定工期目标，编制进度计划，并定期、不定期检查项目进度计划的执行情况，发现执行情况影响工期目标实现分析原因，并采取必要的措施对原进度计划调整或修正，以确保项目工期目标实现。
（一）、项目工期管理的过程
项目工期管理的过程包括计划、实施、检查、调整四个过程。
计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；
2、实施是指进度计划的落实与执行；
3、检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间差距；
4、调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的差距对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况。
（二）、项目工期管理的措施
1、组织措施
（1）建立项目工期控制的组织系统；
（2）订立进度管理工作进度：检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等；
（3）落实各层次进度管理人员、具体任务和工作职责；
（4）确定项目工期目标，并进行分解落实。
2、技术措施
（1）采用先进施工技术、方法和新材料、新机具；
（2）按施工方案实施，发现问题及时调整。
3、合同措施
（1）保持项目总进度计划的工期目标与合同总工期相一致；
（2）分包合同工期与总包合同工期要求相一致；
（3）供货、构件加工、运输、供电等合同规定提供服务时间与项目进度需求相一致。
4、经济措施
（1）落实实现工期目标的所需资金；
（2）签订并实施工期经济承包责任制；
（3）建立并实施关于工期的奖惩制度。
（四）、项目工期管理的对策
1、项目部内部因素
（1）施工组织不合理，人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；
（2）施工技术措施不当或发生事故；
（3）质量不合格引起返工；
（4）与相关单位关系协调不善等；
（5）项目经理管理水平低。
2、项目部保证工期的解决方法
（1）落实项目资源配置；
（2）建立健全项目管理制度；
（3）落实项目技术能力和管理能力；
（4）提高作业层素质；
（5）重视与内外关系的协调；
（6）重视项目经理选拔和培养。
3、相关方因素
（1）设计图纸供应不及时；
（2）现场条件不符合合同要求；
（3）设计变更；
（4）工作量发生变化；
（5）材料、设备不能按时交付；
（6）资金不能按时支付。
4、相关方的保证措施
（1）编制进度计划时，要充分考虑申报、审批所需的时间，留有余地；
（2）根据现场情况及时调整施工计划，并寻求有关方面支持、配合；
（3）严格合同要求，寻求法律保护，减少和避免损失。
5、不可预见因素
（1）施工现场状况比预计差别很大；
（2）严重自然灾害；
（3）市场发生重大变化。
6、对不可遇见的应对方法
（1）做好调查工作；
（2）做好项目风险预测和分析工作；
（3）通过索赔、参加保险、规避和减少风险。
典型失败的项目管理是著名六拍：一拍，领导与客户领导拍脑袋工程，回来领导跟项目经理说说，也即肩膀，然后项目经理拍拍胸口，满口答应（不答应也不行）。然而随着项目的进展缓慢，一些绩效不是很理想，领导就拍桌子，于是项目经理被迫拍屁股走人。当领导回过头来，拍大腿，悔不该启动这个拍脑袋工程，还丢失了一将。

项目管理在现代商业活动中的作用是什么？ 项目管理 现代商业 活动 作用
项目管理在现代商业活动中的作用是：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按 期完成，并降低项目成本。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的 方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资 源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的 一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因 素对项目的影响。有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中， 需求的变更是经常发生的。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和 盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。

我们的世界，是项目的世界，就是说，在人类的各项活动中，都存在项目，从个人、商业和社会的角度来说，没有任何一个个体可以不参与任何项目的。从全球层面来看，用来描述项目的关键属性包含：全球每年12万亿美元的生产总值中，有20%都花费在固定资产项目上，2006年，有2440万人从事项目管理工作；到2016年，预计可达到3260万。

项目经理被认为是21世纪的重要工作，但项目变得越来越复杂和具有挑战性，项目和项目管理密切相连，创造性的想法和行动是主要驱动力，项目世界的主要趋势，反映了社会和人们需要强调的想法、需要和问题。今天的项目定位所遇到的问题包括：在众多环节中变化优先级；项目成功的“新”标准；大型和超大型项目变得越来越重要；项目更加国际化以及更复杂，项目的新领域：超大型城市，环境，对于更好、更大、更快速的需求，是主要的前进动力；现代项目管理是相对“新”的专业，它是动态的，一直在变化，最大的挑战来自于发展和改进，项目表现不佳：包括预算、进程、范围、质量和利润底线等问题。项目失败的问题：对所有关联方来说，都是非常严重的话题，特别是项目对项目业主和项目管理专业人士，比如导致巨大的成本超支、延迟、减少收入、加重债务以及因环境和社会的负面影响带来的损害；超大型项目的失败，不仅仅是个人或团队或公司的失败，而是团体和社会的失败。项目为何会无法达成制定的目标，特别是与时间和成本相关的目标？一个合理的解释是“缺乏构成理论”。一是缺乏元素，包括愿景、联盟、政府、检视、管理；二是缺乏3D检视的路径，包括业务、社团、环境。低估了成本和高估了收入；高估了开发的效应；低估了对环境的影响等。

建筑行业的趋势

建筑行业是完全由项目驱动的行业，亦是由项目牵头组织的业务,同时，建筑行业也是非常传统的行业。建筑行业的发展趋势包括：

一是专门化：合同和分包合同尽可能的交给在某个特定领域有专业技能的公司；二是合资公司：随着项目越来越大，按时交付对于建造项目的业主来说变得更加重要。延迟交付的成本，包括罚金、不成比例增加的实际建造成本的上升；三是设计与建造：很多项目的设计、技术复杂性和不断上升，有利于鼓励施工企业实施资源的整合；四是合并：不断上升的小型施工企业的合并，导致在行业中剩余为数不多的主导的大型企业；五是总价承包合同：总价承包合同越来越受欢迎；六是项目员工和设备租赁：上涨的成本和不确定的市场状况，促使施工企业从项目情况出发，获取更多资源；七是建筑设计中的安保：安保对建筑的设计有影响；八是绿色建造的壮大：可能会导致成本增加，但出租人对节能家庭提供抵押激励方案；九是材料：将更多工作从现场转移至工厂；十是节能：新科技的应用，可带来能源消耗的降低；十一是永久模块化建造：在合适的地方使用，可在未来重复利用。

尽管专注于技术和技术的发展，新ISO项目管理标准还是传递出强烈的信息。ISO21500标准阐述了对于业务型项目来说十分重要的因素与关系。让所有关联方都理解业务流程和关系是十分重要的。工程经理必须理解客户的业务流程，尤其是从战略到业务上了解客户的需要，因为这是项目管理成功的关键，对于整个项目成功来说也是重要的因素。

总之，项目管理的应用和发展对于建筑行业的现代化和进步，有至关重要的作用；管理能力是无形的，技术能力和水平，总的来说，比管理能力要低。必须在其自身项目的管理方面进行投入和改进；项目经理的岗位是关键岗位，对于有能力的项目经理，在计划和保证项目的成功实施方面有很强的要求。

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多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

多项目管理的原因在于：

第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。

第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。

第三，高层的支持。高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。并下放权力，自己不再兼任项目经理。

多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，概括为以下四方面：

1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。

2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。

3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。

4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。

项目管理应做那些事情?
首先我们要知道什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束。其次我们要知道什么是项目管理项目管理就是运用你所知道的、需要知道的知识、技能、工具和技术，调动人力物力财力去完成这个项目，满足这个项目创立的初衷。不同行业不同公司不同项目的项目经理所承担的具体可能有所差异，但大体上可以分为以下三个方面：
对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果(解释：就是按照客户、老板的需求，克服重冲关卡与阻碍去做出一个产品或者完成一项服务，例如研发一个软件，举办一次活动等)；管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价（解释：就是在整个项目实施期间，你的客户老板可能有各种需求，你要想办法满足他们的需求，与他们处好关系）管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。（解释：发挥你的聪明才智人格魅力，让你的团队相互配合完成这个阶段性的任务，顺利地做出一客户需要的产品，或者一次让客户老板满意的服务。）
产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目管理管的是项目成本
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和，是项目从启动、计划、实施、控制，到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营最终都要追求盈利，所以每个项目都要严格控制成本，如果不进行成本控制，无限度的耗费资源，那么项目管理也是失败的。而且，项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用。
项目管理管的是项目风险
任何项目都会有风险，风险的不确定性，可变性增强了项目管理的难度。企业在项目管理时要做好项目的检测、控制和应变措施，对于可能出现的风险要有所准备。如果不注重风险的监测和管理，项目可能就会毁于一旦之间。项目管理管的是项目质量
项目质量是一个项目成果的呈现，如果片面追求数量和速度的项目最终也会背市场淘汰。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。只有项目质量提高了，才有占据更高的市场份额。
项目管理管的是项目时间
每个项目都有规定的时间，不可能单纯为了项目质量而使项目无限延期。一个成功的项目必须有严格的时间控制，在有限的时间做出高质量的项目，和很多企业的追求。很多公司把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

什么是项目管理，请举例说明。请举例说明，什么是项目管理...请举例说明，什么是项目管理展开
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合易咨询诞生于1997年，是中国最早成立的人力资源管理咨询公司之一。自创立起，合易始终定位在以人力资源管理咨询为核心及紧密关联的业务领域，精耕细作。向TA提问
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的十大原则
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无以规矩不成方圆；
8 欲速则不达；
9 众人拾柴火焰高；
10 不知言，无以知人也。
项目管理的步骤方法
通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。
在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段:
1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。
2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。
3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。
4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。
5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。
不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。
许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。
项目管理试图获得对5个变量的控制：
时间 成本 质量 范围 风险
有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。
为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。
项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
链接：http://zhidao.baidu.com/link?url=7un_lXiLdcM74rAbjVACf70Uek8o8EiYAo_l-xc-BhbSOuGBhGE4j7IweCEB2doiaCDZyo_OZpQUFLtwKipaiK
分析得挺好的
一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目 。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，国为这两地一些有大批新兴的软件企业
比如说一个工程的承包，所有的人都是因为有这个项目才组建到一起的，项目结束然后所有的人就解散。

项目管理中最优秀的管理方法是什么？ 项目管理
人士资格认证。它是由美国项目管理协Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。

施工项目管理包括哪些方面 施工项目
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施工管理的内容主要有：
(1)施工的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
(2)施工管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。
(3)施工管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。(4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，因此，必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。 具体施工管理的流程如下：
（一） 投标、签约阶段
业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。
（二） 施工准备阶段
施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。
（三） 施工阶段
这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。
（四） 验收、交工与结算阶段
这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。
本阶段主要进行以下工作： 工程收尾 、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。
（五）用户服务阶段
这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。
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组织级项目管理是什么 项目管理
项目管理的概念
项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。

然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。

项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理

项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。

比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。

很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。

相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。

不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，视锐达公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。

组织级项目管理是企业核心竞争力

对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。视锐达公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。

对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。

对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。

国内组织级项目管理的发展的一些情况：

1、目前国内组织级项目管理主要集中在电信、IT、研发制造、房地产等领域

2、做的比较好的企业有通行行业的华为，著名的华为的IPD流程就是华为实施项目管理的精华之作，最早是引自IBM的CMM，当时并不是一种很成熟的项目管理体系，华为在实施过程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后优化”的原则逐步实施，最后形成自己的一套完整的软件开发体系--IPD。房地产行业的万科实施组织级项目管理也是比较早的，现在万科的组织级项目管理也发展到了一个比较高的水平，在实际实践过程中，组织级项目管理使万科区别于其他房地产企业的重要特征就是它可以基本确保它的每一个项目的运作成功率都是很高的。其他企业的成功都只是个案例。

3、美国项目管理协会（PMI）中国代表处其在华的代理机构，主要职责是建立并加强与地方政府的关系，开发潜在的组织级客户，为当地的PMP社区提供增值服务，更好的为当地大客户提供支持。华为、中兴都是其重点客户，华为有多达5000多名PMP。

4、国内在企业级项目管理咨询领域领先的机构是砺志企业咨询，自2002年以来，已经成功为数十家世界500强、几百家中国知名企业提供了项目管理咨询和培训服务，其依据美国项目管理协会OPM3（组织项目管理成熟度模型）标准开发的产品PMeva是国内第一款组织级项目管理解决方案，PM3D是基本美国项目管理协会项目工作者专业胜任力的全球性标准PMCD(项目经理胜任力发展框架）开发的一套用于项目经理胜任力的专业系统，目前已经成功用于国内多家知名企业并获得了客户的高度评价。

工程项目管理主要工作是什么
二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶段中，节约潜力巨大；施工阶段花费的时间最长，因此要面对时间带来的变化，变化要求动态管理。
施工项目管理的重点，集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理6个方面：
1.合同管理方面应在规范、强化招标行为的基础上，执行 国的新经济合同法，加强签约的可靠性和合同执行中的变更管理，掌握和运用索赔技术，充分发挥合同在市场经济履约经营中的作用。
2.质量管理方面应按国家新规范、新标准、国家和地方强制性条文的规定，在建立建筑企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实地推行全面质量管理。吸取各方面的施工经验，把管理的重点转移到产品（项目）上来。
3.进度管理方面要在加强预测和决策的基础上，编制施工项目的滚动式计划。采用网络计划的形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整。
4.成本管理方面，加强施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析等各个环节，以月控制年总结的办法，努力在承包成本计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。
5.安全管理方面，关键在于安全思想的建立、安全组织（安全保证体系）的建立、安全教育的加强、安全措施的设计，以及对人不安全行为和物的不安全状态的控制。引进风险管理技术，加强劳动保险工作以转移风险，减少损失。着重做好班前交底工作，定期检查，建立安全生产领导小组，把不安全的事和物控制在萌芽状态。
6.信息管理方面，企业应建立项目信息中心，充分发挥电子计算机在数据处理和信息传递中的作用，做到施工项目管理手段电子化。
三、施工项目管理的劳动服务方式企业内部的劳动服务方式应当实行承包责任制。即由企业劳务管理部门与项目经理部通过签订劳务承包合同承包劳务，派遣作业队完成承包任务。
施工项目实行劳务承包制后，对施工劳动力应实行动态管理。具体做好以下工作：
1.根据施工工作量需要的变化，从社会劳务市场中招募或辞退劳动力。
2.根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划与项目经理部签订劳务合同，并按合同向作业队下达任务，派遣队伍。
3.对劳动力进行企业范围内的平衡、调度和统一管理。
4.负责对企业劳务人员的工资资金管理，实行按劳分配，兑现合同中的经济利益条款，进行合乎规章制度及合同约定的奖罚。
5.由项目部定期组织劳务人员的考勤工作，并按时上报。
项目经理主要职责是：
1、合同履约的负责人
2、项目计划的制定和执行监督人
3、项目组织的指挥员
4、项目协调工作的纽带5、项目控制的中心