项目管理-PM（PM）项目管理系统，想了解这个软件！...（PM）项目管理系统，想了解这个软件！展开
PM项目管理软件
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。你可以去了解下深圳市捷为科技的imis,是国内第一套以项目管理为核心的，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行启动、计划、执行、监控、总结（收尾），以实现项目的目标。
项目管理的内容：
1、 项目范围管理
2、 项目时间管理
3、 项目成本管理
4、 项目质量管理
5、 人力资源管理
6、 项目沟通管理
7、 项目风险管理
希望上述回答对您有所帮助！
PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

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项目管理是商业领域里的一种常见的运作行为，是指运用专业技能、工具、方法、人力等有限资源完成既定任务的过程。为了更好地描述项目管理这个过程，我们可以使用专业的软件来绘制它，比如亿图项目管理软件Edraw Project。Edraw Project 软件的使用甘特图是项目管理领域里常用的一种图示。因此，我们可以使用Edraw Project绘制甘特图。在绘制甘特图的过程，你将学会如何新建甘特图，如何添加任务信息，如何生成各类报表等。
1、新建甘特图新建甘特图的操作较为简单，双击运行软件，单击新建，即可打开画布。2、添加任务信息添加任务的方法有三种，分别是顶部菜单栏按钮、右键菜单按钮和快捷键按钮。每一行内容都可以进行编辑。详情请看视频教程：《Edraw Project如何添加任务信息？》温馨提示：Edraw Project软件顶部“开始”菜单中拥有丰富的编辑选项，比如插入链接、添加里程碑、降级任务等等，通过这些功能按键，只需简单几步操作就能轻松实现你想要的效果。3、编辑资源资源编辑功能是一种高级的甘特图功能，项目管理者可以在该面板设置资源的类型，成本价格以及名称等等。一个任务中会包含多个不同的资源，这些资源的组合会生成各类的报告。4、查看报告Edraw Project可以根据甘特图内容，输出各类报告图表，方便我们进一步了解任务的资源成本、资源工时以及进度是否在可控的范围。详情请看视频教程：《Edraw Project如何生成报告？》5、导出内容绘制完成甘特图的末尾一步，就是将内容进行导出。你可以选择将甘特图导出为PDF格式，可以选择将甘特图导出为Excel格式。
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项目管理 挑选了13款可以先看看哪款更适合你的。项目管理软件不一定指定哪一款好用 关键是要适合企业本身的工程项目。如果 是合同管理，收料管理，合同审批，预警现场管理，施工管理，劳务管理，数据盈亏中心 全链路管理 工书挺适合的。
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你好，可以试用一下tita，主要做项目协同和目标管理的。
企业下有多项目并行时，成员参与到多个项目中，最大的障碍是项目管理人员监督管控不过来，无法及时了解项目的进度进展以及风险性，而成员因为参与了较多的项目，容易导致工作遗漏遗忘，甚至无法记住任务的优先级。关于这两点问题，tita是这样解决的：1、tita的项目管理，有风险预警功能+项目管理员角色1）风险预警会根据项目下的任务的完成及延期情况向上倒推项目里程碑的风险，再由项目里程碑倒推项目的风险，有明确的红绿灯风险标识2）而项目管理员可以查看公司全部项目，并且可以一键提醒某个或者所有项目更新进展2、tita的项目模块和计划模块，天然关联，计划表会自动将所有项目中在本周期要做的任务，全部以计划表的形式聚合展示，可以按天、周、月推进自己的任务，并且能清晰了解任务是来自哪个项目，可以一键进到项目中了解整体情况，当项目工作分配后，每个人只需根据计划表按时推进自己的工作，就能减少工作遗漏，保证项目正常推进～希望对您有帮助～
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项目管理都有哪些方法
项目管理有学院派和实践派，呵呵
国内有以工作实践为基础的资格论证体系，国际的以pmp为主要的是知识体系的系统化。
it和工程两个方面是目前的主要项目管理的领域，但是专业人士认为以后会发展到一切都成为项目，项目管理也会无处不在，前景广阔。
根据自己的爱好选择工作实践的方向才是最重要的，先拿资格证基本没有甚么用处，反倒让人感觉不靠谱。
一般都需要资历才考的。
请参考。

如何提高施工项目管理 施工项目
摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 关键词：施工企业；项目管理 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。 严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。 加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。 “三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。 5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。 6、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。 参考文献： [1]2007年《项目管理》（一级建造师课材）中国建筑工业出版社。

工程项目管理的范围 工程项目管理
工程项目管理的业务范围包括：
（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；
（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；
（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；
（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；
（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；
（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
（八）项目管理合同约定的其他工作。工程项目范围管理

1．熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统
2．掌握范围定义的方法

1．工作分解结构的具体内容及建立工作分解结构的步骤
2．工程项目范围确认的方法

1．在本章中范围一词包括两方面的含义：一是工程项日将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项日而必须做的具体工作。[多选；了解]
2．工程项目范围管理概念：工程项目范围管理是指确保项目仅仅完成全部规定要做的工作从而成功地达到项目目标的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。[单选、多选；了解]
3．工程项目范围管理的内容如图4—2所示。[多选；了解)
4．工程项目建设各阶段的主要工作内容如表4—1所示。[多选；了解]

5．工程项日范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。[单选；熟悉]
6．范围定义的目的：提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；明确划分各部门的权利和责任，以便清楚地分派任务。[多选；熟悉]
[2006年真题]恰当的项目范围( )是成功实施丁程项目的关键。
A.定义 B．变更 C．控制 D.确认
[答案]A
[解析]本题考察的是成功实施工程项日的关键，同样是对关键词的考察，这类题在历年真题里都是出题比较密集的地方，在前几章关于这类题也解析了很多。本题考察的知识点在工程项目范围定义的概念相关内容里，很容易被考生忽略，并且类似于成功的关键这类字眼在第三部分中频繁的出现，考生很容易记串，造成知识的混淆，因此考生在今后的复习中要尽量避免知识的错位，对含有相似字眼的知识单列出来对比记忆。
7．范围定义的依据：工程项目概况；项目的约束条件；项目其他阶段的成果；历史资料；各种假设。[多选；熟悉]
8．工程项目概况：主要描述拟建项目具有的性质和规模，必须具有的使用功能，以及项目主要的构成单元，是定义项目范围的主要依据。[多选；熟悉]
9．项目约束指限制项目管理班子做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素以及项目外部的制约因素。例如：项目合同中的一些规定会严重影响项目的范围定义。[单选、多选；熟悉]
10．范围定义的方法：通常采用工作分解结构(WBS)(Work Breakdown Structure)对工程项目的范围定义。[单选；掌握]http://www.doc88.com/p-1146349882708.html 11.工作分解结构的概念：工作分解结构是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元的一种层次化的树状结构，通过控制这些单元的费用、速度和质量目标，以及协调它们之间的关系来达到控制整个项目的目标。[单选、多选；掌握]
12．工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需求。工作分解结构与项目组织结构确有机结合有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应

项目管理属于谁能我就给谁分额hbtucmuome帮我解决这个问题，项目管理到底是什么样的专业？属于工程类么？还是属于管理文科类？报考公务员时候相关专业都有哪些？请好心人仔细回答我谢谢...谁能我就给谁分额hbtucmuome帮我解决这个问题，项目管理到底是什么样的专业？ 属于工程类么？ 还是属于管理文科类？ 报考公务员时候 相关专业都有哪些？
请好心人仔细回答我 谢谢展开
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
项目管理是管理学的一个分支学科
，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM) 。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理：

1、信息项目管理

是指在IT行业的项目管理，工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目管理类似工程项目管理。

2、工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

3、投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
项目管理是一个管理学分支的学科。
培养目标：培养适应社会主义现代化建设需要的，德、智、体全面发展，系统掌握项目管理专业知识，理解项目实现和综合管理的方法和技术，熟练掌握常用的项目管理工具，以及项目管理中应遵循的标准、准则和规范，能适应在不同类别的项目组织管理层工作的应用型专门人才。
专科：管理学、战略管理、项目管理、微观经济学、项目采购管理、社会学、社会调查研究方法、市场调查与预测等；
专升本：项目管理、工程经济学、质量管理、项目融资与风险管理、战略管理、管理信息系统、组织行为学、管理心理学等。
项目管理在很多系里面都有，不同的学校对课程的安排不同，它通常是属于信息学部。
项目管理的简介：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

如何理解项目管理的定义?
进度管理，以及如何利用项目管理系统来提高工作效率和工作质量，可以实现项目立项到项目预算，帮助我们认识了什么是专业的项目管理，我认为这套项目管理系统不错、资源管理以及与项目有关的财务处理、任务分配，同时还可以实现项目有关人员的协同工作、质量管理我们公司用的是和谐万维项目管理系统
项目管理就是在一定的期间内,运用有限的资源,达到限定的目标的一次性活动。
关于如何做好项目管理，建议看看PMI的《项目管理知识体系指南》，该书对项目管理的五大过程组和九大知识领域都有非常详细的论述。
项目管理的定义是运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
简单的说，项目管理是聚合有限资源，充分运用管理的知识、技能、工具和方法，以最优的投入获得最佳的回报，以实现既定目标。

为什么要学软件工程及项目管理
管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。所有的工作都是通过“过程”来实现的。因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。因而，只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。因此，切合实际的项目管理方法才是更可取的。PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。要作到对工程项目成本的实时监控，就需要随时了解项目的进展情况，也就是项目在什么时间实施了哪些工序，以及这些工序实施的同一时间的汇总。这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，予以即时纠正，保障项目发展符合目标方向。这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大，不是人们想想就能实现的。它需要在前期的切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作，这不仅在思想水平上达到就可以了的，更需要有一个整合的工具。2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造（BPR）管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。因此，管理信息化的推进只能循序渐进，不可一蹴而就。管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造，使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优，存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，进行原有业务系统的电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力。BPR是根据信息技术的特点，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。BRP是提高企业项目运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境，重获新生。管理信息系统体现了先进的管理思想，BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓，把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。二者相辅相成，缺一不可。

最新PMP功能 pmp
1、PMP（Portable Media Player，便携式媒体播放器），就是所谓MP4播放器。
2、PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证,其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准,使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识,美国项目管理协会(PMI)一直致力于项目管理领域的研究工作,全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力.今天,PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认,PMI也已经成为全球项目管理的权威机构,其组织的项目管理资格认证考试也已经成为项目管理领域的权威认证.每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证.同时全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性在进行着不懈的努力.对参加PMP资格考试的人员资格也有相当严格的要求,其考试程序也有具体的规定,详细情况请阅PMP认证。

什么是PMI
成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI（Project Management Institute）是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。
PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMI制定的项目管理行业职业道德规范：
前言：
就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这一点是至关重要的。 条款 I：项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准并且：
A：对自己的行为承担责任。
B：只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任 职从事项目并承担责任。
C：保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。
D：以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。
E：遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。
F：通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。
G：遵守工作所在国家的法律。
条款 II：在工作中，项目管理专业人员应：
A：发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。
B：应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量，费用和进度的控制 目标。
C：不分种族、地区、性别、年龄和国籍,公平对待项目团队成员、同行和同事。
D：保护项目团队成员免受身心伤害。
E：为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
F：在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。
G：帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。
条款 III：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：
A：在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。
B：无论是在在聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术 工艺信息应予以保密。
C：应告知其雇主、客户、自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益 冲突的各种情况。
D：不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的 礼品、款项或服务。
E：诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。
条款 IV：在履行社会义务方面，项目专业技术人员应：
A：维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
B：努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就。
PMI教育
在迅速变化的项目管理领域，参加PMI提供的教育性研修班是追随潮流的方法之一。每年都有各种不同的实用课程，肯定能丰富您的知识，增加您的技能。 这些教育性研修班能帮助您获得项目管理专业人员（PMP）资格证书。多种形式的教育将提供给您实用的指导知识以及针对您具体行业制定的研究课题。PMI是得到授权的国际继续教育和培训协会的C.E.U成员。
什么是PMBOK
美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。 PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。PMBOK 中译本《项目管理知识体系指南》已经由PMI在2000年1月19日授权北京现代卓越管理技术交流中心翻译出版。现已开始出售。点击此处可以察看PMI授予的授权书。
该知识体系构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
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PMP 在 中 国 的 发 展
2000年PMI授权国家外专局培训中心作为中国PMP资格认证考试的唯一指定考试报名机构，为将PMP国际考试引入中国迈出第一步。
在外专局培训中心的大力支持下，PMP资格考试在中国已经初具规模，并在逐步壮大。2000年的6月，12月分别举行了PMP考试，约有二百多人参加考试；2001年6月、11月分别举行了PMP资格认证考试，采用中英文对照考试形式，约有近八百人参加了考试。目前为止，中国已有近五百人通过了PMP资格考试。在2002年PMP认证考试将举办四次，每季度一次，更加扩大了中国PMP考试的影响力。
PMP资格考试现在为中英文对照形式，题型为单项选择题，共二百道题。考试时间4小时，考试的内容涉及到PMBOK中的知识内容，包括项目管理的五大过程以及九大知识领域。
PMP 在 河 南 的 发 展

2002年国家外专局授权河南视群市场资讯有限公司作为PMP资格认证考试的唯一指定考试报名机构，这为PMP国际认证考试进入河南迈出第一步。
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IPMP与PMP是世界上最有影响的两个项目管理协会，一个在欧洲，一个在美国，他们之间有相似之处，也有很大的不同。
认证机构不同
IPMP是国际项目管理协会(IPMA)推广的一项认证，PMP是美国项目管理协会(PMI)推广的一项认证。尽管国际项目管理协会(IPMA)成立时间早于美国项目管理协会，但其国际影响力却低于PMI。从目前的认证人数和会员人数上，PMI都要超 过IPMA和其他的项目管理专业机构。IPMP认证主要在欧洲国家，PMP认证则更加广泛，除北美地区之外，南美、澳洲及亚太地区的发达国家，如日本、韩国等都以PMP认证作为衡量人才的重要标准。
认证方式不同
IPMA认证包括笔试、面试两部分，考试并非由IPMA组织或出题，而是由各个认证机构参照国际项目管理专业资质基准，结合本国国情进行命题考试。由于各国或地区经济发展的不平衡，使得IPMP的标准很难统一，也使得其权威性大打折扣。PMP认证由PMI学术委员会统一命题，参与命题的专家来自全球各地，PMP试题要求既要符合美国项目管理协会的认证标准，又体现出开放性和多元化的包容思想。目前PMP认证在中国每年有4次中英文对照的考试。
组织认证的国内机构不同
IPMP认证由中国项目管理研究委员会(PMRC)在2001年7月引进国内，中国项目管理研究委员会是二级学术机构。PMP认证由国家外国专家局于1999年引进中国，目前已举办过6次认证考试。
证书持续有效性不同
为保持证书的持续有效性，PMI要求所有通过认证的专业人士必须每三年进行资格审核，同时要继续从事项目管理工作并不断培训以获得提高。而IPMP认证对证书的管理没有特别规定。

PMP与MBA
如今具有什么能力的人最抢手，如果在三年前，很多人会答是MBA，并且很多人为拥有MBA的证书而感到自豪。的确，MBA不管是在国外，还是在国内，都有过她的辉煌，并且到现在，她也是管理学的入门基础。但一个要求更高，并使各类精英能为拥有她而自傲的证书--PMP（Project Management Professional）已成为国际管理界新的需求。随着政府，行业及企 事业单位现代管理不但的发展，PMP（项目管理专业人才）已成为市场急需的大热门，它不仅使政府，行业，企事业单位的管理发生质的飞跃，而且也正成为各行业中-高层管理人员和商业人士追求的目标。
MBA作为管理学的基础，概括的总结了什么是管理以及管理过程中的一些基础知识，为管理界培养了一大批具有管理概念的人才，但MBA有它的局限性：
-- MBA仅偏重于企业管理，对其它的各行业管理只能起一些借鉴作用
-- MBA更偏重于管理学的基础概念和入门知识
-- MBA讲述的是企业管理过程中应注意的一些抽象理论，其培训的对象是拟涉足管理的人群，包括学生及还不具备系统管理理念的各类职员。MBA证书文凭只能证明你拥有了基本的相关知识，但你是否真正具有管理能力和丰富的实践经验，则需要一种更高的标准来证明。
政府各行业，企事业单位所拥有的人才或将聘用的人才，是否真正具有很强的管理能力和丰富的实践经验？能否以最低的人才成本引进高质量的人才？已经具有很强的管理能力和实践经验的人才，是否有某种东西来总结，证明自己的能力处于哪个阶段？随着欧美管理学的发展，一种新标准产生了，它就是PMP。也随着PMP在国际上的影响越来越大，我国从1999年底也正式引入PMP认证体系和一系列培训工作，力争使中国的各行业管理能迅速跟上欧美国家的管理水平。
-- PMP是跨行业的。各行业，企事业的活动，就是一个个项目的交叉，重叠，各个项目的完整管理过程就构成了各行业，企事业的全面管理过程。
-- PMP项目管理体系不仅注重从计划到结束的管理过程，它更注重跨行业，跨部门的协调和团结，在最短的时间，以最低的成本，高质量的完成各项任务。
-- PMP认证及培训面向的群体是已具备较强的管理能力和丰富实战经验的机关干部，企事业精英，对申请者有较严的要求。
-- PMP 证书是国际认可的，它更相似于国际注册审计师，会计师等资格证书，是一种国际认可的职业资格证书。
-- PMP培训除了注重更高层次的管理理论，更注重推广当前世界上最先进的管理方法，并使之转变为社会生产力的发展。
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项目管理在企业中有哪些应用。 项目管理
以外贸企业为例
有哪些项目管理在外贸企业中的运用
外贸企业在改革开放三十年中,为了振兴民族产业,建立与完善我国经济体系,促进国家产业升级,深化改革开放和加强中国的国力以及在世界上的地位,发挥了重要的作用,也为我国的社会主义建设做出了巨大的贡献。中国在加入WTO组织后,面对真正与国际市场接轨,中国外贸企业迎面临了巨大的挑战,特别是现在席转全球的金融危机,让很多外贸企业再次进入“冬季”。金融危机带来了巨大的挑战,同时也是机遇,外贸企业需要不断学习国外先进的企业管理模式,提升自身的管理,加强企业的竞争力有哪些项目管理在外贸企业中的运用
,才能把握新的机遇,并得到进一步的发展。
一、项目管理与外贸企业项目化管理
1.项目管理的发展
20世纪90年代以来,项目管理出现了一个前所未有迅猛发展的态势。项目管理应用领域飞速扩大,从原来的建筑、土木工程、航空航天和国防工程的传统领域迅速扩展到了政府部门和整个制造业、IT服务业等,近几年项目管理在企业管理中的运用得到了很大发展。项目经理博客
今天,几乎在所有的工作领域,将工作细化为一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功,项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及,它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作,满足和超过项目利益相关者的需求。现代项目管理包括项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾五个过程;其主要内容概括起来包括项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理以及项目采购与合同管理九大领域。
由于项目管理帮助企业确定衡量成功的标准,找准客户需求的焦点,量化价值与成本的匹配情况,最优化利用资源,进行全面的质量控制,将战略性计划付诸实施,确保产品或服务快速推向市场,满足客户需求,项目管理被用来应对激烈竞争环境的有效解决方案,被越来越多的行业采用。
2.企业项目化管理
我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术、方法和工具进行管理,从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别,分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
一类的项目由于复杂性和创新性强,并具有战略性,由项目委员会进行管理;一类的项目由公司总经理办公室采用TPM改善提案的体系进行管理。这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化,集中资源和时间,以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。
项目实际就是一个计划要解决的问题,或是一个计划要完成的任务,有开始的起点和结束的终点,可以分解为多个子任务,对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标,是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
在企业中实施项目化的管理,对企业管理将起到很好的改善作用。其一,通过项目化活动,不仅针对制造方面,而是对企业技术和管理的全面改进,使技术的进步,管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快,成本更低;其二,项目化管理,通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目,将有利于更好提高员工的责任感;其三,项目化管理突破原有职能业务型组织形式,以创新为导向强调什么可以改变,而不是约束导向强调不能改变什么,培养企业的创新型文化;其四,解决了项目化过程中的“一个人,两个老板”的现象,是将“两个老板”合二为一,将职能经理与项目经理由同一个人担当,并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏技术支持;其五,形成了强调团队和相互支持的企业文化,改进了问题的处理和沟通,降低了项目的风险。
鼓励使用WBS,CPM,PERT等技术工具,培养基础的项目执行人员;员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题,提供充分的数据,解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象,改善了企业原来粗放的计划方式,学会了评估时间和成本,使编制出的项目计划具有相当的细节和深度;企业培养了一种风险管理意识,在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素,并开发出应急的计划,改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高了风险管理的技能和意识。
3.外贸企业的项目化管理
外贸企业项目化管理是从企业高层管理者的角度,以实现外贸企业战略目标为出发点,对外贸企业中的各种国际贸易活动进行项目化的分析,实行项目管理。外贸企业项目化管理是项目管理与企业管理相结合的一种新型管理。在时间序列上,外贸企业项目化管理可以分为四个阶段,构成一个循环:确定企业战略;筛选产生项目;分析项目优先级;进行多项目管理。
在外贸企业项目化管理内容的空间体系上,外贸企业项目化管理可以视为一个由外贸企业项目化管理的哲学理念、机制、组织、流程、项目管理知识体系、项目管理技术、方法和工具以及职能管理和专业管理有机组成的外贸企业项目化管理大厦。
外贸企业项目化管理是一种以外贸企业战略为导向,以外贸企业各种项目管理和职能管理为承载的长期的、与国际接轨的新型企业管理模式。外贸企业项目化管理也是一种组织级的项目管理。