《项目管理精华》我是否知道项目的局限和限制 项目管理 《项目管理精华》
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案例一：1、针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
原因有两点：第一，项目管理范围说明书只是对范围做解释，说明项目该做什么不该做什么。小李需要根据项目范围书和项目成员一起制定一份详细的计划书，其中包括：范围，成本，时间，采购，人力，沟通，风险，质量等。而这些计划才是这个项目真正的基准，用此可以和提出变更的相关部门交流。第二，在项目中面临的所有变更都应该采用：“不理它，吓死它，烦死它”的原则。意思就是，我们原则上是不接受任何变更的，但是如果变更发生，我们需要从项目角度来告诉变更方，产生变更会产生的影响，之后所有变更都需要走流程，这也是在计划中事先规划好的。
2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
答：合同谈判的时候应该以甲方需求为主，应该了解合同主体需求是什么，例如：该产品需要多少部门使用，分别要达到怎么样的功能。这些都将成为今后质量衡量的大标准。在计划初期首先需要完成和该项目所有的干系人清单，然后需要收集这些人对产品的需求是什么，然后根据这些需求和合同一起作为我范围管理计划的输入。接着就可以指定WBS和WBS词典，把所有项目需要完成的工作罗列下来，拒绝一切与项目范围无关的工作。除此之外，还需要制定成本计划（成本基准），时间计划（进度基准），质量计划（质量基准），人力资源计划（资源基准），沟通计划，采购计划等。并且这些基准必须被量化，责任到人。在执行过程中，不断与基准对比，并确保与之保持一致。然而，在执行过程中会不断出现变更，有些变更对产品有利，有些对产品不利，但是对于项目而言，变更都是不利的。因此，在执行过程中我需要回绝掉各种变更。但有些避免不了的变更，就必须严格按照变更流程进行。项目最后验收时，也是按照基准来进行的。
3、请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
答：合同的作用是让甲乙双方的利益都受到法律的约束和保护。是双方都必须遵循的。详细的范围说明书是把合同内容由粗略展开和细化，并且范围说明书也会制定一些合同上没有作规定，而又不违背合同范围的内容。例如：用户体验，用户习惯等。
范围说明书的基础是项目章程和合同，范围说明书所描述的内容不得超出合同范围。否则就被定义为镀金。范围说明书是合同的展开说明。
案例二：1、请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
答：功能修改是对原来计划的一种变更，变更不能随意接受，更不能随意执行。所有变更必须经过项目及变更委员会认可后才可以执行。
2、请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
答：随意变更，会导致项目范围发生变化，因而项目之后的工作都将受到影响，包括成本，质量在内，就会给今后项目最终验收产生变动。
如果变更没有很好的控制，会导致项目越往后开展，越会觉得有做不完的工作，让项目的终点越来越模糊。
3、请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
首先需要提出变更申请，项目经理需要对于该变更和基准对比，确定变更是否会影响到基准，并将变更产生的影响一同提交变更委员会审核。经变更委员会批准后，项目经理需要更改基准，更改计划，并将该变更记录在案，最后执行变更。
案例三：1、请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。
答：社会做事有法律，公司做事有准则。因此，在项目初期就要建立很好项目的准则，那便是项目计划和基准。每一件事情只要在范围之内的理论上都是被允许的，然后每个人做的事情都将会写到项目绩效内。我们在做人性假设的时候，我们假设他不遵守项目计划内的事情，就需要告知其这些事情不是项目考虑的，他需要找其职能经理解决该些事项。假设其按照所有项目计划执行工作，我们视为允许。
2、请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。
答：团队建设对项目尤其重要，因为项目需要一组人员通力完成，每个人都是各司其职，又是项目承接的。因此，我们必须在做人力资源管理之初就建立好赏罚制度，即绩效制度，那些做的对，做好工作的人员就会得到相应的奖励，而那些对项目不利的工作，我们就需要处罚。这些项目计划必须得到公司领导层批准，并公布于项目组。团队建设的第二面就是需要和团队每一个人都要保持沟通，了解他们的需求，并且尽量满足他们的需求。这也是项目的一部分。
3、请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。
答：就如问题一所说，社会做事靠法律，企业做事靠准则。所以我们需要把更多的经历放在准则的建立上，让其完善，让项目的所有工作有法可依，赏罚分明，这也是项目WBS的作用之一。除了法则外，我们还需要道德和人情，作为项目经理需要和项目干系人时常保持联系和沟通，尽可能的满足他们的需求。

网络项目管理三个基本特点网络项目管理三个基本特点...网络项目管理三个基本特点展开
★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，项目便终止（2）项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作（3）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务（4）项目是顾客为中心的。不论是为了响应组织内部（如会计部门）的需求还是试图抓住组织外部的市场机遇，任何项目的根本目的就是为了满足客户需求。如果这个目标被忽视，企业就会冒着“将错事做好”的风险，即一味注重高效地完成项目却忽略了客户需求，甚至导致商业上的失败。
★项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性，因此非常重要。包括：启动/概念阶段、计划/开发阶段、执行/实施阶段、收尾/结束阶段。
★项目成功的四大因素：时间、（资源）、成本、绩效、客户接受。
★项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。5个过程：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程、收尾过程。
★净现值是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
★投资回收期是指通过项目净收益（包括利润和折扣）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。
★项目组织结构的基本类型：智能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
★职能型结构是最常见的组织结构，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。
★项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。项目经理是项目的领导者，所有的项目成员都要向他汇报。
★矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解决纵向控制和横向协调的矛盾。
★项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
★如何进行项目的整体管理：（1）项目干系人的识别与分析（2）项目控制系统的设计（3）按照PMI的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。
★项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。内部干系人（高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织）外部干系人（客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体.
★项目整体变更控制的三个目标：确定变更的发生、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之。
★项目范围管理5个过程：启动、项目计划编制、项目范围定义、项目范围审核、范围变更控制。
★项目启动是正式授权项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
★项目启动的主要内容（如何启动一个项目）：
输入（依据） 工具与方法 输出（结果）
产品说明 项目选择的方法 项目章程
企业战略 专家评审 指派项目经理
项目选择标准 项目制约因素
历史资料 项目假设条件

★项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单地说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。
★项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。
范围说明书应该包括（如何制定一份项目范围说明书）（1）项目论证是对项目成立的理由的全面描述，也就是对项目满足商业需求的综合说明，是评估未来效益平衡的基础（2）项目产品简述用来概括项目所要创造的产品或服务的基本特征（3）项目可交付成果总述是指各层次子产品的总和，它们被完整或满意地完成后，就标志着项目的完成（4）项目目标是确定项目成功完成所必须满足的定量标准。其必须包括成本、时间和质量度量标准。
★范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。
★工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。（自上而下发、自下而上发）
★创建WBS原则：（1）一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和（3）WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作需要多人来完成，也是如此（4）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致（5）项目组成

项目管理的核心是什么？ 项目管理
项目管理的核心是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理控制，并实现更高的运营效率。项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。著名企业管理教育专家平梵老师认为在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
项目管理的核心是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理控制，并实现更高的运营效率
范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。
创业者一定要搞清楚，管理的核心是什么？如果不明白、做不好这点，失败是大概率事件！

国内有做股权激励SaaS的嘛？有哪些可以推荐下？适合中小企业的，不要太发杂了就好。...适合中小企业的，不要太发杂了就好。展开
从融资、IPO到上市，ESOP贯穿于企业整个发展历程，短则五六年，长则接近十年，伴随着企业成长和员工流动，期间需要处理很多问题，也需要专业人才和专家介入，尤其在数据管理和行权交易阶段，需要更加科技化方式介入。
越来越多的公司意识到，单凭一己之力，难以应付。企业开始选择ESOP一站式方案服务商。以富途为代表的企业，在这项业务上快速崛起。
富途全自研的富途ESOP股权激励前中后台系统，让其在股权激励管理灵活性更强、响应更快。
在公司侧，富途ESOP提供的管理员系统，让决策者清晰掌握期权现状，便捷管理；在员工侧，富途ESOP以可视化的数据管理系统，让员工更直接地感受到激励的价值。
富途ESOP最难被复制的颠覆性竞争力更在于，富途对ESOP业务的顶层设计能力。在咨询服务+智能SaaS平台这些容易被看到、体验到的服务、产品背后，是富途为企业提供定制化、一站式服务的能力。每服务一家企业，富途首先扮演PMO（项目管理经理）的角色，以管理系统为抓手，完整覆盖股权激励全流程，预判到企业的未来痛点，这样才能打牢ESOP“地基”。
推荐Teamtoken员工钱包的创导者，是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。

土木工程好不好
现在就我来看，土木工程是比较不错的，我也是土木系的一名学子。
此专业不仅包括专业课学习，还有外出实训，自己动手用仪器测量的机会，不仅仅是在教学楼内、实验室内，也会有在校园内，在校外的时候，实训的时候，会让自己更加的了解相关的知识，不仅仅局限于书面上，更多的是自己动手。随着经济的发展和网路改造、城市基础设施建设工作的不断深入，再加上路桥和城市基础设施的更新换代，土建工程技术人员在当前和今后一段时期内需求量还在不断提升，还可以继续考取一级建造师、二级建造师等。就业前景历年来的就业情况显示，土木工程的学生就业很少偏离本专业，是对口就业率最高的几个专业之一。包括我系的学长学姐毕业工作之后好多都是本专业就业。就业覆盖面广，工作技术含量高，就业前景好。目前，中国城镇化进程仍在不断向前推进，城镇化率必然会持续提高，随之而来的将是未来几十年我国对土木工程领域人才的需求。因此，土木工程专业无论“前途”还是“钱途”都非常可观，职业发展潜力巨大。就业方向广
工程技术方向：施工员、建筑工程师、结构工程师、技术经理、项目经理等。设计、规划及预算方向：项目设计师、结构审核、城市规划师、预算工程师等。质量监督、工程监理及检修方向：监理工程师、工程技术人员等。
亲爱的学弟学妹们，我是一名菏泽学院的土木工程专业的大一学长。下面让我来谈一下近一年土木工程专业的学习生活中我对土木工程专业的一些切身感受和我所了解的一些土木工程专业的行业内容以及你们可能比较想了解的点。 首先，要了解什么是土木工程专业。 土木工程是普通高等学校本科专业，属于土木类专业。该专业培养适应社会主义现代化建设需要，德、智、体等方面全面发展，掌握土木工程学科的基本原理和基本知识，能胜任房屋建筑、道路、桥梁、隧道等各类土木工程的技术与管理工作，具有扎实的基础理论、宽广的专业知识、较强的工程实践能力和创新能力以及一定的国际视野，能面向未来的高级专门人才。 土木工程的学习内容有什么 土木工程专业大体可分为道路、桥梁工程与建筑工程两个不同的方向，但一般会在大二选择其一专精学习，俗称分流，但不排除有个别学校不分流，（比如我们学校），大一这时候一般对专业课涉及不多，土木工程一共涉及结构力学A、结构设计原理(钢结构)、基础工程(道桥)、土木工程项目管理、工程流体力学、道路勘测设计、路基路面工程、钢桥、混凝土桥、桥渡设计土力学基础工程、线路工程、路基工程、桥隧工程、工程监理、建筑工程CAD基础工程(工民建及造价)、钢结构A、结构抗震及高层建筑、工程造价与计价原理、建筑设备等学科（O(∩_∩)O哈哈~是不是看起来好多），但我们整个大一只学习了CAD基础和理论力学和CAD软件的使用课，主要还是熟悉使用软件为大二的科目做准备。 然后说土木工程就业前景如何 大数据表示，土木工程的学生就业很少偏离本专业，是对口就业率最高的几个专业之一。包括我们院的学长学姐毕业工作之后好多都是本专业就业。就业覆盖面广，工作技术含量高，就业前景好。目前，中国城镇化进程仍在不断向前推进，西部大开发如火如荼进行中，随之而来的将是未来几十年我国对土木工程领域人才的需求。因此，土木工程专业无论“前途”还是“钱途”都非常可观，前景相对明朗。 关于土木工程的就业方向问题 土木工程专业大体可分为道路、桥梁工程与建筑工程两个不同的方向，在职业生涯中，这两个方向的职位既有大体上的统一性，又有细节上的具体区别。总体来说，土木工程专业的主要就业方向有以下几种： 工程技术方向比如施工员、建筑工程师、结构工程师、技术经理、项目经理等他们的就业前景还是很好的，个人建议男孩子去工地，因为工地的恶劣环境对女生不太友好，男孩子去工地磨几年很容易熬出头，成为项目经理年薪百万不是梦。 设计绘图，规划以及预算方面，比如项目设计师，预算员，图纸设计等等，这类职务工作环境较好，女生可以尝试进入。 最后，如果实在不想进入以上两者工作，考公务员也是会有很多单位招考，例如住建局、交通局、规划局、水利局、国土局等，选择还是很多的。当然也可以选择考研继续学习深造。
我是一名长春建筑学院的工程造价专业学子，是一所建筑大学，也有土木工程专业，我和高中同学一起考入这个学校，他学的就是土木工程专业，通过和他的交流，让我来浅说一下这个专业。土木工程专业主要学习课程：《建筑施工技术》、《土木工程材料》、《建筑工程造价》、《土木工程CAD》、《材料力学》、《工程制图》、《结构力学》、《混凝土结构》、《建筑结构抗震》、《土力学》土木工程这个专业还是挺好的，这个专业适合男生，不建议女生包括，如果你是女生建议报考工程管理，工程造价等专业，也是工程专业。我们学校学这个土木工程专业男生比女生多，一个班级女生就两三个。如果您能过一本线，建议选择东南、吉林大学、清华大学，过二本线建议选择山东建筑大学、吉林建筑大学，当然也可以选择我们学校（长春建筑学院），专科建议报考浙江建设职业技术学院，广西建设职业技术学院。同时希望你能报考一个好学校。
土木工程在我们学校就业率来看，就业情况也不错。不会因为学校教育水平低而找不到工作。总体而言，就业压力相对较小。男孩在毕业后就业更受欢迎。土木工程的薪水很高。由于土木工程专业毕业生主要在项目现场工作，工作环境可能不是很好，因此相应土木工程专业的薪水很高。毕业后，这个专业还可以考一建、二建，有了这些证书你的薪资待遇就会提高。
土木工程的确不如十年前的黄金发展时期。但西部大开发、一带一路、高铁、公路建设等将推动土木工程行业的就业浪潮，并可吸纳大量相关技术人才。考务员也是很多单位招考，例如住建局、交通局、规划局、水利局、国土局等，选择还是很多的。
今后的就业好不好，决定因素还是在自己身上。好好掌握知识，培养个人的能力，相信无论在什么领域都可以做出一番成绩。

项目管理要注意什么细节？ 项目管理 细节
经济高速发展，带来了国力飞跃增长。近年来，我国的大型建设项目不断涌现，投资超100亿元的项目比比皆是，合资、独资、政府投资等方式各领风骚。大型建设项目的工程量大、单体多、专业复杂，需要周密计划和统筹。它亦是一个系统工程，需要利用各种专业知识去组织实现。作为建设项目的重要组成部分——工程合同是我们项目管理工作不可或缺的部分。大型建设项目合同管理工作的特点是：要处理的合同数量繁多，并且涵盖建设期的各个阶段和部分，如前期工作、招标代理、设计、监理、施工等等。因此，我们要有一套行之有效的解决方案，才能够将合同签订工作做好，服务于工程建设。招标阶段是合同管理工作的重要一环，是重中之重。一个缜密的招标文件能更好地防范风险，规避工程纠纷，最大限度地降低人为因素对工程所造成的影响。实践中，在招标文件合同文本里的条款写得越详细，预计将会发生的事件越多，合同履行过程中产生的矛盾就越少，工程按计划完成就能得到保证。招标的方法也很重要。对于包含很多分项目的大型项目，我们不能一味按照传统的方式操作。譬如，招监理单位，我们不能停留在招施工监理这个概念上，我们要着眼于每一个分项目，以一个分项目为单位，将一分项目作为一个包，由一个监理单位负责全程监理任务。这样，既可以实现监理工作的延续性，保证整个分项目的工程质量，又能使得业主从繁重的招标工作中解脱出来，把精力集中到其他工作中去。当然，对于拟投标人的资格要求要有一定的约束，确保其有经验有能力承担本项目的全过程监理工作。招标工作做得细致，为接下来合同签订工作创造良好的条件。一般来讲，当中标人取得中标通知书后，在十五天内要与业主签订合同。根据招标文件合同文本的要求，我们只要把中标人的名称、合同价、工期等要素填上，把一些表述有误的文字修正过来即可。一份符合招标意愿，体现双方利益，合理合法的合同文本就完成了。事实上，在合同的签订过程中还要进行所谓的合同谈判。签约双方都可能在这个过程中提出一些有利于已方的条款，并想方设法说服对方给予认可。无可厚非，谁都想为自己争取最大的利益，但是，要知道我们的合同签订是通过招标的法定程序得来的，是基于对招标文件约定的响应。所以，在合同谈判过程中，我们是不能违背招标文件原则性内容的，只能在招标文件设定的框架内进行。否则，对所有投标人不公平，甚至违反招投标法。合同谈判是有限度的谈判，不能偏离招投标文件，更不能以个人的意志来左右，目前，我国的工程招标已与国际接轨，实行工程量清单综合单价包干，即综合单位不随市场变化而调整。但是，在实际操作中发现，一些如“因市场材料价格变化较大，则合同价按相关文件规定调整”等条款却写到合同中去，这很明显是前后不一的，亦违背了“综合单价包干”这一原则性要求。大型项目特别是政府投资建设的项目，都是规模大、工期紧的项目，正因如此容易出现漏洞。如果管理不到位，把关不严，很可能造成严重后果。因此，合同签订工作还是应该回到“投标人对招标文件作实质性响应”上，只有这样签约双方才能达成共识，避免受各方因素所左右，合同签订工作就能顺利进行。合同谈判中发现的问题，我们可以作为经验教训，对后续工程的招标文件进行修正和补充，使之更完善
当前，全国范围内为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈，无论国家和企业都面临着竞争的巨大压力，必须不断地推出新技术、新技术、新产品和各种改革措施，实际上，任何创新和改革都是一种典型的项目，都需要进行项目管理。项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理要注意细节:一、 了解项目管理概况
1、中国企业项目管理现状
2、什么是项目管理
3、项目与传统管理区别
4、项目管理知识体系二、 了解项目管理要点
1、项目管理2大转变
2、项目管理的“1+3”模式
3、项目管理5大过程
4、企业项目管理出发点三、 了解如何成为出色的项目经理
1、项目经理的角色
2、项目经理能力模型
3、项目经理的基本功四、 了解如何制定有效的项目计划
1、项目分解基本法
2、项目集成总计划
3、常用的计划工具五、 了解项目管控标准与考评
1、项目进度
2、项目成本
3、项目质量
4、项目干系
5、项目风险
6、项目考评如果你想了解更详细请咨询成都大势管理公司，希望对你有所帮助！
项目管理最重要的是计划，有了计划，后面事情都好做了。再有就是控制，控制比执行还要重要。。五大过程组就是这两样最重要吧~~ 我们公司每年都会有 光环培训学校的老师给内训项目管理知识，听多了就会在潜意识里明白一些道理。

什么是项目和项目管理的区别是什么？
pmo和项目管理者的区别：
1、管理目标不一样。项目经理关注项目的特定的目标。pmo管理大项目的范围变化、并将之视为组
织的机会。
2、最求的目标不一样，受不同的需求驱使，但是都应该是为组
织的战
略
目
标服务。pmo是组织的特殊授
权
组
织，工作目标包括组
织的观点。
3、约束条件不一样。项目经理在项目的约束条件下工作。
4、使用资源不同。项目经理仅使用项目赋予的资源。pmo对所有项目的组织的共享资源进行优化使用。
5、工作内容不一样。项目经理更多关注项目的范围、进度、成本和质量。pmo更多管理项目的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
平时有空的时候可以多看看关于企业运营管理方面的杂志，我最近看的那个老板杂志就很不错，里面不但有这方面的知识，还有案例和插图，看着不会感到枯燥，建议你没事的时候可以看看，会学到很多东西
环球网校成立于2003年,十多年来坚持“以学员为中心、以质量为本、以创新驱动”的经营理念,现已发展成为集考试研究、网络课程、直播课堂、题库、答疑、模考、图书、学员社区等为一体的规模化学习平台向TA提问

如何进行项目管理69310 项目管理
个好的项目，往往会给企业带来丰厚的利润，而一个优秀的项目管理者，则是整个项目获得成功的重要保证。本书从项目管理职能的角度，全面系统地为读者展示了项目管理核心知识和实用技巧，全书共分为 九章，分别针对项目标和范围，项目组织、项目人力资源、进度、采购、质量、沟通和项目风险的管理， 进行了详细地介绍。第一章 项目目标和范围管理 技能点1 如何定义客户的需求 项目管理项目目标和范围管理客户需求定义适用情景 当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。技能描述客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基 本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的发布。定义客户需求是为了使客户所期望 的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意图，规划出好 的项目。 然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户需求 的方法。 全面理解项目的处境和现行系统了解客户的需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第一步 是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境：项目运行的组织环境怎样？相 关成员是谁？政治环境怎样？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现行系统功能 运作的详细理解、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分析员必须跳出对问 题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力理解现行系统。如果不能很好地了解项目环境，对于 满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求在充分理解了现行系统和项目环境后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是哪些 人，以及谁会关心项目结果—这是最广泛意义上的客户，他们包括客户组织中不同的参加者 以及项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成员的名单并 列出表格，如果仅仅是作为外围人员参与项目，就可以将其从列表中划去。留下与项目有密 切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响 力，明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并大体上制定出如何按优先顺序 排列他们。 组织一个需求定义任务小组需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表不 同客户的需求定义任务小组来完成。需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需 求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的代表组成，这使得各种 观点能够相互交叉，并且任务小组使得不同客户群可以通过沟通进行协商，使一些困难的决 策从需求分析员转移到客户身上，加上相关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合 作，这样，就能便于更好地理解项目。

项目管理和一般管理有什么不同 项目管理
转载以下资料供参考

项目管理与一般企业管理的区别
1、项目管理：
①充满了不确定因素
②跨越部门的界限
③有严格的时间期限要求
2、一般的企业管理：
①注重对效率和质量的考核
②注重当前执行情况与前期进行比较
项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己的估算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，很早就不采用了。世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目具有以下属性: （1）一次性（2）独特性（3）目标的确定性 （4）活动的整体性 （5）组织的临时性和开放性（6）成果的不可挽回性
一般管理：从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

怎样完善项目管理流程？ 项目管理 流程
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源 分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程 中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指 导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实 际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科 学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具 体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过 程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠 正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项 目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基 本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的 交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了 项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做 一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成 员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评 估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审 计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的 工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你 的工作能力
1．项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2．项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3．项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4．项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5．项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。