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4.1 项目开发阶段管理活动
4.1.1 组建项目团队
1) 项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。
2) 项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。
4.1.2 项目进度管理
1) 项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径）
2) 在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。
3) 项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。
4.1.3 项目任务分配
1) 在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。
2) 在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。
4.1.4 项目会议召集
1) 在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。
2) 对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。
3) 项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。

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workless可量化的任务协作软件，通过积分来衡量每个任务的任务量、难度和完成质量，最终合理量化每个协作创造的价值是workless的核心思想，诠释了精准协作创造价值的理念，适合中小企业或者成长型企业使用。
功能如下：
一、任务管理
1、任务分为四个优先级，其中A优先级的任务有时效性考核要求，如超时会根据扣分配置产生连带（连带上级）扣分；
2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作
3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。
4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定
二、任务的量化评分
1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；
2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；
3、验收人主观评定难度系数和完成质量，并根据执行人提交的耗时和发布人填写的预估任务量最终评定核准任务量，核准任务量应倾向预估任务量，适当参考执行人耗时，此后分数将自动计算出。
三、项目全局管理
1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；
2、在线创建项目文档，多人协作编辑查看；
3、共享项目文档，并进行动态管理
4、关键的项目讨论留痕，提升参与者对项目的信息对称程度
四、通过积分量化任务
积分是执行任务产生成果的量化体现，workless提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。
workless适应不同的行业，30+行业在使用workless解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。
为企业提供项目管理、任务管理、数据管理的同时，并提供量化协作的能力， 通过积分体现量化的价值，方便进行横向和纵向对比，为企业管理提供数据依据。向TA提问
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2、一个任务的角色包括发布人、执行人、验收人，其中执行人可以是多人，也可以在任务执行过程中指派新的执行人协作

3、预估任务量是最终验收获得积分的重要依据，发布任务时需要客观评估该任务的任务量，并尽可能精准。

4、任务执行获得的积分=日基础分*难度系数*完成质量*任务量，其中难度系数、完成质量由验收人根据沟通和经验主观评定

二、任务的量化评分

1、执行人需要对A类任务特别关注，A类任务超时扣分=扣分日基础分*超时天数，并产生连带扣分，扣分日基础分和连带层级可设置；

2、执行人交付任务时提交执行任务的耗时，耗时是单独做该任务所花费的时间，不是时间流逝的长度。耗时是验收人最终核准任务量的参考；

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三、项目全局管理

1、项目进度的全局管控，清晰显示项目包含的任务、动态、文档、文件和进展；

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1、积分是执行任务产生成果的量化体现，WorkLess提供积分管理工具，对任务、汇报等成果进行统计，形成积分排名，为团队管理者提供数据依据。WorkLess适应不同的行业，30+行业在使用，解决工作中的团队协作问题、任务管理问题、项目协作问题。

()项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。A．业主方B．建设项目工程总承包方C．设计方D．施工方...A．业主方 B．建设项目工程总承包方 C．设计方 D．施工方展开

项目管理咨询的项目管理咨询成果流程 项目管理咨询 流程
项目管理咨询服务的最终成果需要提升到组织高度方能总揽项目管理咨询成果的核心价值。而项目管理咨询成果本身的项目管理咨询流程的科学性又决定了项目管理咨询成果的可靠性与实用价值。所以，通过项目管理流程实施项目管理咨询是保证项目管理咨询成果的正确方法与途径。

CMM 项目管理关注的过程有哪些?
CMM是由
成熟度等级，关键过程域，关键实践，共同特点

不同的级别的关键过程域要求是不一样的，

2级
软件的配置管理

3级
软件集成管理，软件过程焦点。

4级
软件质量管理

5级
缺陷预防 过程更改管理

pmbok项目管理的六要素是什么 pmbok 项目管理 六要素
项目综合管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： 1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5) 进度控制。控制项目进度变化。
项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4) 成本控制。
项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。
项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5) 合同管理。 6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
项目综合管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项目管理过程有： 1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。 4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。 5) 进度控制。控制项目进度变化。
项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有： 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。 4) 成本控制。
项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有： 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。 3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有： 1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有： 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。 3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。 4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。 5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。
项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有： 1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。 3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5) 合同管理。 6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。

构成施工项目管理过程中的主要内容有哪些？ 施工项目 主要内容
业主的项目管理（建设监理）
业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。
由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。
工程建设总承包单位的项目管理
在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。
设计单位的项目管理
设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。
施工单位的项目管理
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。
可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序。。
为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。

可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目 成果。

项目管理员主要做什么工作？某个汽车公司。质量技术部。项目管理科的项目管理员...某个汽车公司。质量技术部。项目管理科的项目管理员展开
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介绍了项目管理员应掌握的能力要求和相关知识，涉及项目目标管理、项目范围计划、项目范围控制、项目进度计划的执行、项目进度控制、项目费用管理、项目质量管理、项目质量计划、项目质量保证、项目质量控制、安全管理基本知识、环境保护、项目组织结构、项目工作分析、礼仪的基本知识、沟通的基本知识、项目采购计划、采购实施、合同收尾、管理收尾等内容。
项目管理员没有明确的定义。项目管理员按照正常情况理解，是要比项目经理低一到两个等级的，中间隔有项目主管，项目管理员不会对项目负主要责任。项目主管主要从事项目事务的执行工作，有矩阵型项目组织，弱矩阵项目的特点。汽车公司质量技术部，为职能部门，部门内的项目主要受部门的管理。项目管理员的工作事务包括：1.负责需求调研、系统部署实施等过程的管理；2.负责项目开发跟进工作；3.编制项目开发计划；识别和控制项目风险；有效控制项目开发过程和项目质量；4.参与项目评审评估会议、协调各方，推进项目的进展；5.有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；6.解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题；7.负责项目资料的收集、整理、建档、保存。而在PMP的项目管理十大知识领域中，项目管理员需要做：范围管理、时间管理、采购管理、风险管理、相关方管理、沟通管理、质量管理。
项目管理员的主要工作如下：
一、对项目做计划性安排：
1、对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；
2、对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；
3、预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。

二、把项目的具体工作落实到位：
1、明确项目（任务、工作）的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；
2、明确与责任人的责任、授权及考核标准；
3、明确考核措施（评审、验证等）。

三、在项目的执行过程要经常地去指导、监督、纠正，以保证项目的结果！

注：项目管理就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
一、工地管理员的定义：
是指负责施工场地前期准备工作，协调施工项目的实施、安全质量管理和经费清算等相关工作的人员。
二、工地管理员的主要工作如下：
1、完成施工进场手续的办理, 施工班组的组织、协调,.施工前期工程材料的准备;
2、施工前图纸会审;
3、对施工现场人员的协调及外单位间的协调 ,掌控施工进度、质量以及安全管理;
4、按项目要求工艺标准验收工程,施工班组人员费用的清算,组织人员完成现场的清扫、垃圾搬运及相关费用的处理;
5、完成上级交待的其他临时性工作。
三、工地管理员的任职要求：
1、男，大专以上学历，建筑施工专业毕业；
2、有组织管理能力和协调控制能力，交际沟通能力；
3、有建造师证。

软件项目管理方法和技巧 项目管理 软件
软件管理的方法门类较多，建议你一类一类的看。你可以先看敏捷开发方面的Scrum之类的，这也是目前最流行的，也是将来的趋势，最好是拿一个直观的项目管理软件开始熟悉，光看文字记忆不好，有一个scrum board的演示在MYCO Suite里，你可以搜索看看

简述软件项目的整体管理及过程?求详解！谢谢 软件 项目 管理
任何的项目管理都离不开成本、进度、质量三要素。
软件项目最重要的是把握住用户的需求，不要翻来覆去的修改。把握需求的核心是把握用户的口味，有时候虽然功能满足了要求，但是用户总是觉得你的界面、你的设计有问题的时候，会让你重新来的。
当然我非常同意楼上的，软件项目管理本身就是一门科学。