项目制管理的项目制管理 项目
项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。 1、肢解项目过程
传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优。
2、责任不清
房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3、由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核。
4、上述弊端的结果必然导致投资失控。 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点、特点：
1、全过程集成管理；
2、项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确；
3、有利于对各责任人进行综合考核；
4、有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品；
5、项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资。 项目管理制开发模式的主要内容 1、包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2、公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3、建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
4、项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。
5、项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
6、项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。
7、项目目标体系设立。项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。
8、项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。
9、项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。
10、重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。

项目管理的过程和功能管理(知识领域)的关系是：A、过程管理师项目管理基础，功能管理师实现项目的目标B、过程管理师执行项目，功能管理师监督和控制项目C、过程管理体现了项目的进度，而功能管理体现项目的成本控制、资源使用和质量...A、过程管理师项目管理基础，功能管理师实现项目的目标

B、过程管理师执行项目，功能管理师监督和控制项目
C、过程管理体现了项目的进度，而功能管理体现项目的成本控制、资源使用和质量控制
D、过程活动支持功能管理的实现，功能管理确保项目的进展，去的成果展开
项目管理是一门学科，专业知识，技能，工具和方法，在项目活动中使用的，在有限的条件有限的资源，达到或超过设定的需求和期望的项目。整体项目管理，成功地实现了一系列目标相关的活动（如任务）。这包括规划，调度和维护的组成项目的活动的进展。
9项目管理：项目范围管理，以实现项目的目标，控制的项目管理过程中的工作内容。它包括一个范围的定义的范围内的规划，调整的范围。 2，项目时间管理，以确保及时完成最终项目的一系列管理流程。它包括具体的活动定义活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等方面的工作。很多人GTD时间管理的引入，显着提高了工作效率。 3，项目成本管理，以确保完成项目的实际成本，费用不超过预算成本，成本管理过程。它包括资源分配，成本，成本预算和成本控制等方面的工作。 4，项目质量管理，以确保项目实施，以实现规定的质量要求由客户管理的过程。它包括质量策划，质量控制和质量保证。 5，人力资源管理，以确保所有与项目相关的能力和积极性得到最有效的发挥和利用提出了一系列的管理措施。它包括了一系列的组织规划，团队建设，人才的选拔和项目团队建设。 6，项目沟通管理，以确保项目信息所需的合理实施了一系列的措施，其中包括沟通规划，信息传输和进度报告的收集和传输。 7，项目风险管理涉及项目可能会遇到各种各样的不确定性。它包括风险识别，风险量化，并制定对策和风险控制。 8项目采购管理是通过由该组织以外的项目实施所需的资源或服务而获得了一系列的管理措施。它包括采购计划，采购和采购，资源选择，合同管理，项目工作。 9项目集成化管理，以确保项目的协调和合作工作的全面的和全球性的项目管理和流程扩展的机会。它包括综合项目计划的制定和实施的综合项目计划，该项目的整体控制。
传统的项目管理方法，项目的发展分为五个过程（阶段）：1。项目开始启动的项目，包括项目的启动，，授权启动项，项目经理的任命，形成一个项目小组，以确定项目的利益相关者。项目规划：包括发展项目计划，确定项目的范围和配置人力资源，开发的项目风险管理计划，编制项目预算表，以确定工程预算表，以开发该项目的项目质量保证计划，以确定项目的沟通计划，制定采购计划。项目实施：当项目启动和规划要求的先决条件得到满足，该项目开始。项目监督实施，跟踪和控制项目，包括项目的实施，跟踪项目控制项目。项目完成：也叫收尾项目，包括项目评估，项目合同收尾，项目行政收尾的转移。
呃。。PMP考试的题也拿出来问。。。

选C，排除法，首先去掉跑题的D，过程管理不是基础管理，它同样是在实现项目的目标，所以可以去掉A；执行项目是项目管理知识体系五大过程组的一步，过程管理不单单存在于项目的执行过程组中在监督和控制中也会有，所以要排除B，所以剩下的C就是正确的选项。

IBM全球项目管理方法的IBM的项目管理方法与PMBOK的比较 项目管理 pmbok ibm
IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）。其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。 IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub- Domain），再分解为150个流程（Process）。PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。IBM项目管理方法中的13个领域如下：
1）变更管理Change Management
2）沟通管理Communication Management
3）交付管理Delivery Management
4）事件管理Event Management
5）人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理）
6）项目定义Project Defintion
7）质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理）
8）赞助人协议管理Sponsor Agreement Management
9）风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理）
10）跟踪和控制Track And Control
11）供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理）
12）技术环境管理Technical Environment Management
13）工作计划管理Work Plan Management IBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：
在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK 的内容，比较一致。
IBM项目管理方法特别扩展了赞助人协议管理、事件管理和技术环境管理，以满足IBM公司对项目管理的需要。
将PMBOK中的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。
PMBOK中没有项目管理工作产品、工作模式和项目管理系统的概念。所以 PMBOK是以静态的方式，高度概括了项目管理的知识和过程，而IBM公司的项目管理方法不但在应用PMBOK的基础上，进行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。

信息化项目管理的全流程管理包括哪些环节
信息化进程包括：
1） 价值链分析
一般来说，价值链分析法是用来分析企业的内外部环境因素，把握订单、销售、生产、服务等主要环节的核心运作，从信息化的角度去除冗余环节，设计简化有效的主营业务流程。主干业务流程应符合公司的价值创造和交付流程。
2） 层次分析法
公司内部有许多业务流程，但也有主干流程和子流程。通过对层次关系的分析，可以把握主要矛盾，使子过程服务于主要过程。其原理是提高主流程的效率。一个公司的运营效率主要取决于主流程的效率。
3） 数据流分析
企业管理所需的许多信息通常不是来自单个流程。例如，销售和生产的业务数据可能需要从不同的流程和数据库（如销售订单、收款计划、客户和供应商）中获取，并有机地汇总为企业管理所需的报告、趋势和分布。在设计流程时，我们应该有意识地规划数据流的方向。
流程信息化是指利用信息化工具协助上述活动的推广、流通、协助和管理。业务流程信息化是企业信息化发展的核心环节。

在早期的项目管理过程中我们常用的技术方法有哪些？
最简单的甘特图制作方法就是：列表格，行列分别为各项任务和时间周期，逐行把各项任务起止时间对应标出即可。
可以在这个基础上增加一些进度展示、项目负责人、项目计划与实际时间对比、或随着项目进程适当调整。
制作方法：先画一个圈，里面两个元素，一个字母表示任务代号 ，另外一个数字表示任务的时间。搞清楚各项任务之间的紧前紧后关系（即B任务需要A任务完成后才可以启动），按任务完成顺序，用线条完成圈的连接。起止任务之间用时最长的线条即为关键路径，时长即为总工时。
CC考虑了资源约束情况下的项目管理，CC在CPM上加了一个 Project Buffer，使项目管理更为灵活，贴近实际，但受限于发展较晚，未考虑成本质量等因素，且整个项目的逻辑相对复杂，应用上不太广泛。
PERT与CPM制作方法类似，主要区别是CPM使用最大可能工作时间估计，PERT使用加权平均时间估计。
PERT解决CPM中对任务完成时间的随机性，同时根据β分布的概率特性，计算最可能时间。加权平均的计算公式为：TE = (A+4M+B)/6 M为出现频率最高的时间，AB分别为最乐观悲观估计。甚至可以通过仿真累积概率分布函数，得出一个更为精准的时间估计，这个时间会大大缩短CPM估计出来的工作时间。
DSM的类型可以基于对象，基于团队，基于参数，基于任务。以描述任务与任务之间耦合关系举例制作方法：
关注项目当中各个任务之间的关系：每个任务前面的X是任务的依赖关系，将B任务的紧前任务A，标记在B任务对应行的A任务对应列下。即所有任务的串行关系在对角线左边标记。
标记完成后可以借助DSM Sequencing Algorithm DSM排序算法或PSM32软件对项目排序，找出复杂项目
DSM的类型可以基于对象，基于团队，基于参数，基于任务。以描述任务与任务之间耦合关系举例制作方法：
关注项目当中各个任务之间的关系：每个任务前面的X是任务的依赖关系，将B任务的紧前任务A，标记在B任务对应行的A任务对应列下。即所有任务的串行关系在对角线左边标记。
标记完成后可以借助DSM Sequencing Algorithm DSM排序算法或PSM32软件对项目排序，找出复杂项目各任务之间的耦合关系，辅助决策。可以借助matlab找出可视化矩阵中最关键的任务，进行关键任务的重点管控。

项目管理的调度管理方法有什么？ 项目管理 调度
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
项目经理的“调度”职能主要突出在对计划的协调控制和对人的调度平衡上，比如可以在日事清做项目团队的调控和管理。在日常的工程项目组织中，无论是联合装置，还是独立装置，或是专业工程，他们的一个共同特点就是都有工序，都有时间节点，都由人来管理和作业实施。

项目管理中问题分析的方法有哪些项目管理中问题分析的方法有哪些...项目管理中问题分析的方法有哪些展开
在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。

二.问题分析的具体内涵

在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。

在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。

具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分：

1.分析问题的性质和条件

这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。

分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道：涉及哪些资源分配问题？由谁实施分配？分配者的职权、作用如何？资源使用的监督、控制系统如何？等等。

对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。

2.在里程碑处进行小结

应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。

3.制订管理目标

在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。

我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提高开发进度，又要保证程序质量，在资源既定情况下，这两者是彼此冲突的。就是说，如有两个以上的目标，除非一个目标隶属于另一个，否则这些目标之间总是彼此矛盾的。在这种情况下，项目管理人员需要对各个目标排出优先次序，首先保证最优先目标的实现，然后尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标，以最大化实现项目的整体目标。

4.确定管理效果评价指标

为了衡量项目管理的效果，管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果，但并不是说任何指标都是合理的。例如，采用代码行数作为衡量开发人员努力程度的指标就是不合适的，因为个人的编程风格、所采用的编程语言等，都会影响到这个指标的准确性。

在评价过程中，还需要根据项目实际情况，排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时，可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下，必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标，这是不可取的。我们常用的方法是，对每个指标进行权重分析，然后综合得出一个效用值函数。值得指出，这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果，具有很大的主观性。因此，项目管理人员应在系统分析人员的指导下，按照系统分析的方法，科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论，重要的是它所带来的信息，使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节，找到解决的办法。

5.识别管理过程中的约束

约束是对项目管理在实践中的限制。只有不直接或间接违反约束的管理方法，在实践中才是可行的。它可能是资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件，如任意选定或全面照顾，都势必造成整个项目的管理混乱。例如，在某个软件的开发中，严格按照某一技术上的约束去设计，可能需要花费大量的人力、物力，而如果采用其他的方式来解决，并不需要如此巨大的投入。因此，项目管理人员要权衡利弊，从项目的整体角度考虑问题，必要的时候应放弃此约束条件。

当然，在分析问题阶段不可能一次就把所有的约束都弄清楚，这是一个在管理过程中逐步积累、修正的过程。在项目实施的任何阶段，发现管理的约束，都应该及时加以补充。

三.解决方案的提出

提出解决方案可以通过多种渠道。决策者或问题提出人的意见和设想是渠道之一。项目管理人员在调查研究过程中可以收集到各种意见。另外，系统分析人员也可以提出若干管理措施。然而，任何一种管理措施的提出和形成都有赖于项目管理人员的分析和概括能力、想象力、创造力以及对项目实践的深刻了解。在一个具体的项目管理过程中，人员的知识水平参差不齐，开发环境各不相同，客户需求多种多样，这些都无法采用某种固定的管理模式，而需要项目管理人员去探索和概括。

在研究解决方案的过程中，应尽可能地考虑各种因素，每个机会和建议都不要放过。最初难以理解的想法，仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实，但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究，得出的结论将更有说服力，也许某些有影响的决策者认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力，可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式，而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见，当项目管理人员提出某种解决方案时，这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面，该方案也可能得到积极的支持，认为这是一种最佳的解决方案。

我们认为，项目管理人员必须获得决策者的支持，否则将由于上层阻力而导致项目的失败。但是，如果只是投其所好，片面地追求满足决策者的意图，也不能发挥其自身的作用，同样会招致失败的风险。优秀的项目管理人员应切实履行其工作职责，按照项目的总目标和约束条件，根据实践经验和科学理论的指导，对解决方案进行严格的筛选，明显不符合项目整体利益的管理方式要删除，或对其内容进行修改。总的说来，一个好的解决方案应满足以下特点：

1.适应性：由于项目管理是一个不确定性的过程，解决方案应能满足各种情形下对项目提供指导的需求，在项目实施的各个阶段，它应该都是有效的。

2.可操作性：首先应取得决策者的支持，其次该方案的实施应便于操作，如果为了按照该方案进行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

3.延续性：项目开发的一个很大的特点，就是采用模块化设计，人员流动大。因此，解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员发生变更、管理体制起变化时，应不受干扰地继续指导项目的正常活动。

4.可靠性：要求解决方案的实施过程中不出现失误，或者出现失误也能尽快恢复正常，而不至于造成很大的损失。这需要建立管理监督机构和信息反馈渠道。

在解决方案的提出过程中，项目管理人员自始至终要注意发掘新的更好的方案，既要谨慎从事又要有勇气提出创造性的建议。一个好的解决方案是进行项目管理的基础，对于项目的成败，这是很关键的。

四.决策

当问题分析清楚之后，就要进行决策。决策就是管理，决策就是决定。在项目管理过程中，管理人员需要正确的决策分析来支持日益庞大和日益复杂的管理活动。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上，项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力，因此，就必然受到人的主观认识能力的限制。近年来，决策分析技术受到人们的重视，系统分析者将各种数据、条件、模型和算法放在决策支持系统中，该系统甚至包含了有推理演绎功能的知识库，便决策者在做出主观决策后，力图从决策支持系统中尽快得到效果反应，以求得到主观判断和客观效果的一致。决策支持系统在一定条件下起到决策科学化和合理化的作用。但是，在项目决策实践过程中，被决策对象往往包含许多不确定因素和难以描述的现象，例如，社会环境和人的行为不可能都抽象成数学模型，即使是使用了专家系统，也不可能将逻辑推演、综合和论证的过程做到像人的大脑那样，有创造性的思维，也无法判断许多随机因素。群决策有利于克服某些个人决策中主观判断的失误，但群决策过程比较长。为了实现高效率的群决策，在理论方法和应用软件开发方面，许多人做了大量工作。如多人多目标决策理论、主从决策理论、协商谈判系统、冲突分析等，有些应用软件已实用化。有了决策就要付诸实施，实施就要依靠严格的有效的计划。以软件开发为例，为实现项目的开发任务和发展目标，就要制定阶段性的开发计划和未来的发展规划。条件许可的话，还要按产品组、项目组、开发人员分别制定实施计划。一项大的开发项目，涉及设计、开发、研究和编码等许多环节，每个环节又涉及组织大量的人、财、物。这些都需要制订计划来保障。 (转载)

07：PMBok的项目管理过程组包括哪些主要内容
主要内容：
虽然在PMBoK2004中单独定义了44个项目管理过程，将其分放在了九个知识领域，并确保其间保持着相对清晰的界线，但是在实践过程中，随着项目的推进顺序，各个过程会呈现出特定阶段上的交叉或重叠。对于一个项目，许多过程会在整个项目实施不同阶段反复出现、使用，同时也可能需要对其进行反复的、必要的修改。从整个项目实施来看，这些过程部分地组成了一个不断重复的泛“PDCA”过程组，只是该循环过程组比戴明环更加复杂。
从这种角度，PMBOK又将44个项目管理过程分成了五个过程组，形成了与项目管理知识域相对应的PMBOK体系的第二维。
启动过程组——确定并核准项目或项目阶段；
规划过程组——确定和细化目标，为实现目标选择合适的路线；
;执行过程组——整合人员与其它资源以更好地实现项目目标；
监控过程组——确保项目进程在合理的监控之下，以便及时发现异常并得到有效处理；
收尾过程组——在确认项目符合目标需求、实施规定之后，通过标准正式的过程结束项目。
这5个项目管理过程组之间的依赖关系很清楚，对于每一个项目都是按照同样的顺序进行的。它们与应用领域各行业关心的重点无关。各个过程组及其子过程在项目完成之前经常被多次反复。子过程在过程组内或过程组之间相互作用和影响。

建立一个新的工程项目管理文件project的完整步骤10在单片机中~~~建立一个新的工程项目管理文件project的完整步骤是什么啊？？麻烦知道的给说说~~~~~感谢~~~...在单片机中~~~建立一个新的工程项目管理文件project的完整步骤是什么啊？？
麻烦知道的给说说~~~~~感谢~~~展开
桌面图标打开（或开始菜单）→工具栏菜单，任务，新建空白项目→定义项目（完成相关操作）→定义常规工作时间（完成相关操作）→输入任务→给任务建立逻辑关系→输入工期（或资源）→优化或压缩工期→资源调整→优化工期（可反复多次，包括修改逻辑关系）→完成。

举例说明项目管理流程 项目管理 流程
能具体一点吗？你问的是不是项目的流程？
不同行业的项目流程也不太一样
大体的流程是 启动-计划-执行-交付 同时监控（进度、质量、成本）会贯穿在整个项目过程中