项目管理过程需要哪些制度才能确认项目顺利进行？在产品的开发过程中，做为一个项目管理员，需要诸多的部门配合才能确保项目顺利完成，而人员和部门的协作一定要有制度的制约才行。都有哪些制度在项目管理过程中能体现起来。...在产品的开发过程中，做为一个项目管理员，需要诸多的部门配合才能确保项目顺利完成，而人员和部门的协作一定要有制度的制约才行。都有哪些制度在项目管理过程中能体现起来。展开
1.确实，项目管理是需要与诸多部门合作的，因此有时候必须要给项目管理一个恰当的名分。正所谓“名不正则言不顺”，此“名分”恰恰是通过成文与不成文的制度来体现的。
2.不成文的规定，一个公司或者厂，要对项目管理人员赋予相当大的权利，因为项目人员是直接与客户沟通的，了解客户的需求，而客户往往是一切和动作的核心，我们必须要以客户徐需求为中心。在领导开会的时候，必须强调项目的重要性，并且号召哥哥部门极力的配合项目的工作。这种不成文的“号召”，在中国企业中是起相当大的作用的（因为在中国很少人会关注制定下来的文字制度，除非涉及到钻它的漏洞）。当然，你自己一定要熟悉项目管理的职责与权利，并体现在实际的工作中，对规定有全面的理解，否则你的所有指令和行为将没有原则依据。具备领导们对项目的重视之后，你就可以通过邮件或者电话形式传达客户的需求了，并且在邮件中知名责任人，规定完成时间，记住要了解自己内部的工作完成周期，因为所有人都会给自己留BUFFER。
3.成文的规定--制度，当然每个公司都会有形式上的一些制度、规定，当然需要浏览一下，熟悉其中关键部分，当有分歧的时候就拿出这份“制度”来解决纠纷，逼近各个部门在设计自身的利益时都会想方设法找一些依据累解决问题。邮件也可以成为一种制度，当客户的邮件发过来时候，你就需要将这些客户需求传达给领导以及所有其他部门，要求部门间的配合，这时，就要求领导以及其他部门人员的强力配合，才能确保项目按照计划执行。
4.当然，计划是做项目时几个重要因素之一吗，一切都要给客户一个周全的计划，要客户看到我们目前的进度，预计完成的时间，一些资源准备情况，包括人力、厂房、原材料，设备等。若是出线了问题，要求做出报告来SHOW怎么解决问题，提出解决方案，具体完成时间，遇到的瓶颈，责任人等。
最后祝你工作顺利!万事如意！

项目管理中建立工作分解结构的步骤和原则有哪些 项目管理 工作 结构 步骤 原则
先确定分解的目的或者目标，再对分解内容进行分类，比如是按项目的进度还是，人员的岗位职责，还是工作流程等进行分解，然后进行分级处理，分解到最细的等级

项目管理的进度管理计划是什么？ 项目管理 进度 计划
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项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。

项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，
即：
属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。
【属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。】
属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。
属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。
属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。
属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。
属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。
属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。
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所属过程：制定项目管理计划
含义：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。
内容：在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括合适的控制临界值。

质量项目管理主要包括哪些过程?每一个过程的主要作用? 项目管理 主要作用
项目质量管理概括为三个主要过程：质量计划编制、质量保证和质量控制。
（1）质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。
（2）质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担质量责任。
（3）质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关的质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如帕累托图、统计抽样等。

加强施工项目管理的方法？ 施工项目
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首先是做好范围管理。项目范围的界定要力求准确、细致，尽量避免超出预算的现象发生。
其次是严格时间管理。也就是进度管理，这里在可以使用日事清进行进度管理，利用日事清计划、笔记、总结功能，对项目的计划内容、日程安排、执行情况进行全方位管理，定期进行跟踪管理，发现问题及时总结、修正，再计划、再执行，确保项目任务落实到位。
第三是加强质量管理。质量管理必须树立“质量第一”的质量意识，坚持“三全”管理即要求全员、全过程、全方位管理。
第四要有风险管理意识。要树立“安全第一”管理意识。始终要明白安全无小事，不发生安全事故就是最大的效益。不能一味强调质量管理而忽视安全管理。
第五注重费用管理。现场施工中重点应重视材料的管理。
第六是重视采购管理。即招投标和合同管理。
第七是加强项目人力资源管理。通过组织团队学习，合理授权等方式来提升团队能力，激发大家的积极能动性，形成团结向上的工作氛围。
第八是注重项目沟通管理。在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，项目离不开有效的沟通。
最后是要加强综合管理。综合管理在工程建设实践中更注重的是工期与质量的管理，工期与费用的管理以及质量与费用的管理，说直接些就是质量、进度与费用三者之间的辩证统一的关系。

工程项目管理简而言之做好哪几点 工程项目管理 简而言之
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一、项目集成管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；
2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；
3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：
1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；
2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；
3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。

二、项目范围管理
其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围 项目管理知识体系的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：
1) 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。
2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4) 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。
5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。

三、项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。
2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。
4) 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。
5) 进度控制。控制项目进度变化。

四、项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4) 成本控制。

五、项目质量管理
其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：
1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2) 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3) 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

六、项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：
1) 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

七、项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：
1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。
3) 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
4) 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

八、项目风险管理
其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：
1) 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5) 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。

九、项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：
1) 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
2) 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
3) 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
4) 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。
5) 合同管理。
6) 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
我不知道你问的是不是施工方的项目管理？如果是的话，我略知一点，可以给你解释一下，如果你是做甲方的项目管理，同样也可以作为参考。以下是我的理解，希望对你的工作会有帮助！
简单的来说，项目管理分为三控三管一协调，也就是说质量控制、进度控制和成本控制，合同管理、信息管理和安全管理，组织与协调。 质量控制和进度控制不用解释了，主要要做好成本控制，会“偷工减料”的管理者，老板是喜欢的，但是要做到不被甲方和监理发现；合同管理和信息管理主要是整理一些班组施工合同，收集一下有关建筑方面的信息，安全管理要作为重点来抓，国家针对建筑行业的安全管理越来越严，稍有不慎就会酿成大祸，但是安全管理和成本控制是息息相关的，如果为了节约施工成本而忽略了安全问题，是万万不可的，作为管理者，一定要对老板提出合理化的建议，如果老板为了省钱而不去做，那就是老板的问题了；组织与协调主要是说做好对施工班组的协调，以及参建各方的协调，班组之间衔接的紧密性都是协调的内容，平时与甲方和监理做好沟通，该破费的要破费一下，偶尔请客，让他们得到实惠，对以后的工作是有很大的帮助的，隐蔽验收和工程签证方面，你会收到以外的效果，不然的话，工作很难开展，就算你做的再好，他们也有理由对你“找麻烦”。

项目管理方法的管理工具 项目管理
要实现企业管理的项目化，需要一套符合项目化管理思想的管理工具，领度企业执行与沟通平台 核心机制就是实现企业管理的项目化，既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理。
项目化管理软件需要符合以下特性：
简化项目管理流程，轻量级的项目管理
减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。
单一项目管理的全面性
在做项目管理的时候，需要考虑到项目管理的方方面面如：项目资源的配置，阶段的划分，项目里程碑设定等。需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。
具备项目沟通平台
只有沟通好了，才能谈得上项目管理。在领度软件的沟通平台中，采用活动流方式记录项目实施过程，驱动项目执行力。通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，一方便将知识精华记录下来形成企业的知识库，利于传承，另一方面消除信息孤岛，减少扯皮现象，责任分明，避免各部门间互相推诿。
多项目管理
在满足单一项目管理的全面性外，还需要胜任多项目管理，将各个项目数据提炼成动态的图形，提供给管理层有力的决策依据。比如在多项目管理中有如下数据图形：
1.项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况；
2.项目动态图——展现全部项目推进情况；
3.项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本；
4.项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具；
5.项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图，可掌握任务的计划和任务的执行，了解工作的进度。
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在项目进度管理方法中，在明确计划活动清单后，就要对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，比如使用日事清的计划管理模版，可以按照项目的活动顺序，创建详细的项目管理流程，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，而且可以明确各部门、生产小组的生产管理职责，遇到问题方便追查、分清责任。
IBM、HP、EasyTrack 都是项目管理行业内经常选用的工具，前两者是国外的产品，研发团队在国外，后者是国内的公司，做产品研发、软件研发和IT项目管理，遵循PMBOK和prince2等国际项目管理方法论。一般大型企业或者团队，项目比较多、团队比较大，如果没有专业的项目管理工具很难完成一个项目从计划到启动、执行、监控、收尾的整个项目生命周期管理，而且项目完成后，后期还涉及到知识管理、文档管理这些，必须要用到项目管理工具的，一般的轻量级的在线管理工具根本没法满足。
杭州甲乙丙独立研发“工书”工程项目管理软件，为建筑企业提供 有价值，能落地，易操作，的合同管理，审批管理，预算管理，收料管理，可视化告警，等工程项目管理服务。向TA提问
项目管理方法有两种：1.工书的履约进程合同管理-审批时自动提示 量价风险， 归档后实时查看统计所有履约数据，管控异常结算管理-按合同和单据，自动核算对账金额，免去繁复人工核对，绝不出错财务管理-统计应收应付数据，审批时自动关联，实收实付后汇总对比，分析预警2.工书的应用场景材料管理-采购阶段自动判断量价合理性；收料后体现真实数字，有效库存核对劳务管理-班组产值、上工出勤统计，软硬件结合，对接实名制平台机械管理-机械台班在线记录，真实上下工情况实时追踪分包管理-分包计划、产值统计对比，整体工作统筹安排流程标准化，定义企业内部协同及外部合作的规范流程，制定对工作内容、方式和产出的标准要求，做到事事有条、件件有理；决策一体化，摈弃一事一议的碎片化决策机制，防范因小失大的经营风险，以宏观视角掌握大数据，用整体思维反观小问题。

如何改进项目管理业务流程 项目管理 业务流程
第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。

第二章 定义
第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 适用范围
公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。

第四条 名词解释
1、 项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、 项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。
3、 项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。
4、 项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章 流程
第五条 项目准备
1、 业务信息的管理
2、 意向客户的确定

第六条 项目立项
1、 立项
2、 跟踪
3、 签约

第七条 项目实施
1、 确定实施组
2、 制定实施计划
3、 编制项目预算
4、 执行实施计划
5、 协助项目决算
6、 项目内部评审
7、 完成竣工验收
8、 提交竣工文档
第八条 项目终止
第九条 项目文件归档

第四章 项目准备
第十条 适用范围：项目部
第十一条 业务信息的管理
1、 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
2、 工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报
项目经理 每日 项目总监 汇报
3、 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、 报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》
5、 任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。

6、 工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

售前技术人员 项目总监
7、 售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。

第五章 项目立项
第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：项目部、涉及的业务部门。
第十四条 任务
1、 提出立项申请、进行可行性分析
2、 成立项目组
3、 项目跟踪
4、 项目签约
第十五条 立项审批流程：
1、 程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。
2、 流程
提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

项目立项

第十六条 可行性分析的内容
1、 价值（预计利润）；
2、 公司技术能否支持；
3、 公司资源能否支持；
4、 是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、 预计签约时间；
6、 成功的可能性；
7、 客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；
8、 公司其他的竞争优势；
9、 其他需要提供的分析资料。
第十七条 立项报表：《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）
第十八条 确定项目组
一、 原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。
二、 成员组成
1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。
项目经理 1人
业务员 1人
售前支持技术人员 1人
较大项目：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。
项目总监
项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理） 1人
业务员 1人
技术人员 1~2人
2、 重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。
项目总监 (兼项目业务经理)
项目经理（兼项目实施经理） 1人
责任业务员 1人
技术人员 多人

第十九条 项目跟踪
1、 任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、 工作流程

项目业务经理 项目组成员

3、 设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
4、 方案的审批流程：
一般项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
5、 审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）
6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条 项目签约
1、 洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。
2、 签约审批：
一般项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
3、提交项目合同实施情况
按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章 项目实施
第二十一条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十二条 适用范围：各部门。
第二十三条 项目实施的任务
1、 确定实施小组
2、 制定实施计划
3、 编制项目预算
4、 执行实施计划
5、 协助项目决算
6、 项目内部评审
7、 完成竣工验收
8、 提交竣工文档
9、 其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十四条 成立实施组的程序
1、 项目实施组的确定
一般项目：项目总监审定
较大项目：项目总监、总经理审定
重特大项目：项目总监、总经理、董事长
2、 项目实施经理的任用范围：
一般项目：由项目经理担任
较大项目：由技术骨干担任
重大项目：由项目经理、技术骨干担任
3、 小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十五条 制定实施计划
1、 详细设计方案（施工设计方案）
2、 项目实施方案
3、 项目任务书
4、 材料计划
5、 人员计划
6、 项目进度计划
7、 质量控制计划
8、 项目物资供应计划
9、 培训计划
第二十六条 实施计划的审批
1、 程序：由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划进行审核，最终必须得到项目总监、总经理的审批，才可以实施。
2、 报表：《实施计划审批表》
第二十七条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十八条 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第二十九条 项目决算
1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、 最终项目工程量的财务决算。
第三十条 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十一条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十二条 提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章 项目变更及确认
第三十三条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到客户的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到客户的书面确认。
第三十四条 项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认。
第三十五条 项目变更的内部审批
凡变更金额在XXXX元以下的，由项目总监审批；超过XXXX元，由总经理审批。
第八章 项目终结
第三十六条 项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章 项目文件归档
第三十七条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
业务流程改进是基于六西格玛管理基础之上的一套系统性的改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、集成的改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制和分享,消除过程缺陷，从而提高质量和服务，降低成本，缩短周期，达到客户满意，增强企业竞争力。
1、梳理目前项目管理业务流程；
2、分析当前业务流程，找出需改进点；
3、制定改进后的流程并发布执行
4、根据执行过程反馈修正流程

项目管理的维度有哪几方面 项目管理 维度
1、阶段管理：阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项。2、量化管理：量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。3、优化管理：优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功，是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。扩展资料在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。实际上，只要愿意，做任何一件事情，都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段。比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。参考资料来源：百度百科-项目管理

项目整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 干系人管理

建设项目环境管理的全过程 步骤、程序具体是什么？ 建设项目 环境管理 全过程 步骤
1.项目管理核心任务是项目的目标控制。
2.项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
3.业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
4.按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
5.业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
6.业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。
★项目管理核心任务是项目的目标控制。
★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。
★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。
★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。
★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位
★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。
★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责
★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。
★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。
★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。
★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力
★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。
★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。
★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。
★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。
●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理
●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成
★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。
●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。
●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险
★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。
★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。
★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约
★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。
★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。
★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。
★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。
★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用
★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取
●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。