项目管理和流程管理区别？请问流程管理和项目管理的区别？他们有实际应用中有哪些相同点和不同点从理论上看好像文字写出来是有区别，但实践工作中有的好像既能用项目管理，有适用流程管理，所以请教下各位高人...请问流程管理和项目管理的区别？他们有实际应用中有哪些相同点和不同点
从理论上看好像文字写出来是有区别，但实践工作中有的好像既能用项目管理，有适用流程管理，所以请教下各位高人展开
流程像轨道， 项目像跑在轨道上的火车。流程管理是关于如何修出合理轨道。 项目管理是如何顺利一趟火车从A开到目的地B.
没直接基础、上层关系。
长期来讲可以这么说好的流程支持顺利的可预测的项目管理， 也是企业良好运作的基础。
短期来说有可能用暂时流程把项目带到目的地。

项目管理与工程管理有什么区别？ 项目管理 工程管理
一、专业性质不同1、项目管理：是管理学的一个分支学科 、是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。2、工程管理：是工程活动不仅受到工程理念、决策设计、构建、组织运行等过程的支配也关联到资源、材料、资金人力土地、环境和信息等要素的合理配置。二、特点不同1、项目管理：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、临时性。2、工程管理：工程管理专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，高级管理人才。学生在校学习期间，要接受工程师和经济师的基本素质训练，打好工程技术、管理、经济、法律、外语及计算机应用方面的坚实基础。扩展资料：工程管理专业的就业领域：1、涉及建筑工程、工程施工和控制管理、房地产经营以及金融、宾馆、贸易等行业部门的管理工作。这一专业涉及就业领域对人才的大量需求比较普遍。2、从银行证券到酒店宾馆，从建筑企业到房地产开发公司都急需补充大量的工程营造管理及相关专业的人才，因此人才市场上对该专业人才的需求量很大。3、该专业就业领域所涉及到的工作是：综合系统地运用管理、建筑、经济、法律等基本知识，侧重于工程建筑、施工管理以及房地产经营开发，并熟悉中国相关的方针、政策和法规，进行企业工程开发建设项目的经营和管理。参考资料来源：百度百科-工程管理参考资料来源：百度百科-项目管理
项目管理与工程管理有什么区别？
项目管理:可以是工程类的项目管理。或非工程类的（如某些科技开发项目）。咨询公司的项目管理，由项目立项开始规划、招投标、设计、监理、报建、验收的全部过程的管理（俗称交钥匙工程）。
工程管理：对工程实施过程的管理。一般特指业主对工程的管理。如委托规划、设计、报建。组织招投标（设计、监理、施工、设备采购）、报验、产权登记。
项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
工程管理是指工程活动不仅受到工程理念、决策设计、构建、组织运行等过程的支配也关联到资源、材料、资金人力土地、环境和信息等要素的合理配置。
项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”
一个工程往往有多种技术多个方案、多种路径可被选择，如何有效地利用各类资源，用最小的投入获得最大的回报，实现在一定边界条件下的综合集成和多目标优化。必须在正确的理念的指导下，对工程活动进行决策计划、组织、指挥协调和控制，亦即工程管理。
项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。
因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。
工程管理专业的学科教育是在管理工程专业、涉外建筑工程营造与管理专业、国际工程专业、房地产经营管理专业以及其他相关专业教育的基础之上逐渐发展形成的。 早些时候，国际上诸所大学院所中开设工程管理这门专业的也是寥寥无几，只是侧重于某些重点方面进行专门的专业教育，如土木工程管理专业和信息工程管理专业等等。
项目管理主要课程：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、英语、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理、项目论证与评估、项目管理案例分析、项目管理软件、毕业论文、管理学原理、管理心理学。
工程管理主要课程：管理学、经济学、应用统计学、运筹学、会计学、财务管理、工程经济学、组织行为学、市场学、计算机应用、经济法、工程项目管理、工程估价、合同管理、项目评估、项目投资与融资、中国建筑史，钢筋混凝土结构等、建筑材料、城市规划、材料力学、静力学、结构力学、土力学、测量学等。
工程测量、房屋建筑学、混凝土及砌体结构学、土力学与地基基础、施工技术与组织、路基路面工程、桥梁工程、运筹学、管理学原理、西方经济学、会计学原理、工程经济学、工程估价、公路工程估价、铁路工程估价、工程项目可行性研究、房地产估价、国际工程承包、工程管理信息系统等。

产品管理和项目管理有什么区别？
首先产品管理利用项目管理的方法交付产品；项目管理利用产品管理的方法明确目标。产品是多次销售并创造经济效益，面对的是整个市场的用户；项目往往只有一次，只要照顾好一个用户。产品管理的本质是满足外面客户的需求作为手段，来达到内部的商业目的。要懂技术，眼界，策略手段都很重要。项目管理的本质是协调内部各方的利益。阶段不一样，产品管理是对整个产品生命周期的管理，项目管理是对整个项目生命周期的管理；产品管理包括战略战术执行，项目管理更多是执行落地。产品管理是对产品负责，项目管理是对项目负责。产品管理和项目管理的根本是产品与项目的区别。产品管理负责整个产品的生命周期，从最初的需求管理、到立项、到研发、到测试、到生产、到现场工程调试、到维护，都属于产品经理的职责。项目管理分研发项目和工程项目。研发项目是接到产品经理的需求和经费后，研发和测试和生产样机，按时按质交付产品。工程项目是类似。产品管理关注经营结果，项目管理关注任务目标。产品管理是产品全生命周期的管理，从生到死，或首尾循环；项目管理是临时性、阶段性工作。产品管理的过程少不了项目管理的活动，项目管理是产品管理中必备的工具。产品管理重策划、需求、整合，项目管理重计划、执行、推进。
产品管理与项目管理的相同点
产品管理与项目管理的相同点
1、产品管理与项目管理的执行过程大体相同，都要经过计划，执行，调整，控制这几个步骤。
2、产品管理中包含项目管理，可以把产品的每一个版本的开发过程用项目管理的方式进行管理。
产品管理与项目管理的不同点
产品管理与项目管理的不同点
1、产品策略与公司总体策略相吻合，直接影响公司战略;项目则没有这样大的影响力
2、产品的目标客户有很多，项目一般只有一个
3、产品是否成功需要长时间来考验，并且有些时候根本就看不出来，例如：某产品开发出来，卖了500万，大家感觉还算满意，可是实际如果产品再完善一些可以卖2000万，实际效果可能只有在回顾历史的时候才能看出来。做项目则不然，好还是不好项目做完，系统一上线，客户的反馈立马就来了。
4、产品的需求来自于客户，竞争对手，发展趋势(其实是客户，与竞争对手需求的一种宏观体现)等途径;项目的需求主要来自于客户
5、产品管理是包含的生命周期要长，一个产品可能要开发很长一段时间，有很多版本的升级;项目一般只开发一次
6、产品包含市场研究，产品定义与设计，产品开发，对内对外的产品宣传等四个步骤;项目一般是先签单，明确客户，然后再做，一般不需要市场研究与产品宣传。
7、产品一般需要适应多种环境(不同操作系统，应用服务器，数据库等)，项目一般只适应一种环境就可以了
8、产品管理人员一般固定，项目管理一般会根据具体项目情况决定人员，变动可能较大
从上面的比较我们可以看出产品经理一定是个好的项目经理，但反之则不成立。
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项目管理知识体系之间的关系 项目管理
项 目 管 理 知 识 体 系（九大管理）

INPUT TOOL OUTPUT
4.项目整体管理 4.1 制定项目章程
1、合同（如果适用） 1、项目选择方法 1、项目章程
2、项目工作说明书 2、项目管理方法系
3、事业环境因素 3、项目管理信息系统
4、组织过程资产 4、专家判断

4.2 制定项目初步范围说明书
1、项目章程 1、项目管理方法系 1、项目初步范围说明书
2、项目工作说明书 2、项目管理信息系统
3、事业环境因素 3、专家判断
4、组织过程资产

4.3 制定项目管理计划
1、项目初步范围说明书 1、项目管理方法系 1、项目管理计划
2、项目管理各过程 2、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划
3、事业环境因素 3、专家判断 *费用管理计划 *质量管理计划
4、组织过程资产 *过程改进计划 *人员配备管理计划
*沟通管理计划 *风险管理计划
*采购管理计划
4.4 指导与管理项目执行
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、可交付成果
2、批准的纠正措施 2、项目管理信息系统 2、请求的变更
3、批准的预防措施 3、实施的变更请求
4、批准的变更申请 4、实施的纠正措施
5、批准的缺陷补救 5、实施的预防措施
6、确认的缺陷补救 6、实施的缺陷补救
7、行政收尾程序 7、工作绩效信息

4.5 监控项目工作
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、推荐的纠正措施
2、工作绩效信息 2、项目管理信息系统 2、推荐的预防措施
3、否决的变更请求 3、实现价值技术 3、预测
4、专家判断 4、推荐的缺陷补救
5、请求的变更
4.6 整体变更控制
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、批准的变更请求
2、请求的变更 2、项目管理信息系统 2、否决的变更请求
3、工作绩效信息 3、专家判断 3、项目管理计划（更新）
4、推荐的预防措施 4、项目范围说明书（更新）
5、推荐的纠正措施 5、批准的纠正措施
6、推荐的缺陷补救 6、批准的预防措施
7、可交付成果 7、批准的缺陷补救
8、确认的缺陷补救
9、可交付成果

4.7 项目收尾
1、项目管理计划 1、项目管理方法系 1、行政收尾程序
2、合同文件 2、项目管理信息系统 2、合同收尾程序
3、事业环境因素 3、专家判断 3、最终产品、服务或成果
4、组织过程资产 4、组织过程资产（更新）
5、工作绩效信息
6、可交付成果

5.项目范围管理 5.1 范围规划
1、事业环境因素 1、专家判断 1、项目范围管理计划
2、组织过程资产 2、样板、表格与标准
3、项目章程
4、项目初步范围说明书
5、项目管理计划

5.2 范围定义
1、组织过程资产 1、产品分析 1、项目范围说明书
2、项目章程 2、其它方案识别 2、请求的变更
3、项目初步范围说明 3、专家判断 3、项目范围管理计划（更新）
4、项目范围管理计划 4、利害关系者分析
5、批准的变更请求

5.3 制作工作分解结构
1、组织过程资产 1、工作分解结构样板 1、项目范围说明书（更新）
2、项目范围说明书 2、分解 2、工作分解结构
3、项目范围管理计划 3、工作分解结构词汇表
4、批准的变更请求 4、范围基准
5、项目范围管理计划（更新）
6、请求的变更

5.4 范围核实
1、项目范围说明书 1、检查 1、验收的可交付成果
2、工作分解结构词汇表 2、请求的变更
3、项目范围管理计划 3、推荐的纠正措施
4、可交付成果

5.5 范围控制
1、项目范围说明书 1、变更控制系统 1、项目范围说明书（更新）
2、工作分解结构 2、偏差分析 2、工作分解结构（更新）
3、工作分解结构词汇表 3、补充计划 3、工作分解结构词汇表（更新）
4、项目范围管理计划 4、配置管理系统 4、范围基准（更新）
5、绩效报告 5、请求的变更
6、批准的变更请求 6、推荐的纠正措施
7、工作绩效信息 7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）

6.项目时间管理 6.1活动定义
1、事业环境因素 1、分解 1、活动清单
2、组织过程资产 2、样板 2、活动属性
3、项目范围说明书 3、滚动式规划 3、里程碑清单
4、工作分解结构 4、专家判断 4、请求的变更
5、工作分解结构词汇表 5、规划组成部分
6、项目管理计划

6.2活动排序
1、项目范围说明书 1、前导图法PDM 1、项目进度网络图
2、活动清单 2、箭线图法ADM 2、活动清单（更新）
3、活动属性 3、进度网络样板 3、活动属性（更新）
4、里程碑清单 4、确定依赖关系 4、请求的变更
5、批准的变更请求 5、超前与滞后

6.3活动资源估算
1、事业环境因素 1、专家判断 1、活动资源要求
2、组织过程资产 2、多方案分析 2、活动属性（更新）
3、活动清单 3、出版的估算数据 3、资源分解结构
4、活动属性 4、项目管理软件 4、资源日历（更新）
5、资源可利用情况 5、自下而上估算 5、请求的变更
6、项目管理计划

6.4活动持续时间估算
1、事业环境因素 1、专家评定 1、活动历时估算
2、组织过程资产 2、类比估算法 2、活动属性更新
3、项目范围说明书 3、参数估算
4、活动清单 4、三点估算
5、活动属性 5、储备分析
6、活动资源要求
7、资源日历
8、项目管理计划
*风险登记册
*活动费用估算

6.5 制定进度计划
1、组织过程资产 1、进度网络分析 1、项目进度表
2、项目范围说明书 2、关键路径法 2、进度模型数据
3、活动清单 3、进度压缩 3、进度基准
4、活动属性 4、假设情景分析 4、资源要求（更新）
5、项目进度网络图 5、资源平衡 5、活动属性（更新）
6、活动资源要求 6、关键连法 6、项目日历（更新）
7、资源日历 7、项目管理软件 7、请求的变更
8、活动持续时间估算 8、应用日历 8、项目管理计划（更新）
9、项目管理计划 9、调整时间提前与滞后量 *进度管理计划（更新）
*风险登记册 10、进度模型

6.6 进度控制
1、进度管理计划 1、进度报告 1、进度模型数据（更新）
2、进度基准 2、进度变更控制系统 2、进度基准（更新）
3、绩效报告 3、绩效衡量 3、绩效衡量
4、批准的变更请求 4、项目管理软件 4、请求的变更
5、偏差分析 5、推荐的纠正措施
6、进度比较甘特图 6、组织过程资产（更新）
7、活动清单（更新）
8、活动属性（更新）
9、项目管理计划（更新）

7.项目费用管理 7.1费用估算
1、事业环境因素 1、类比估算 1、活动费用估算
2、组织过程资产 2、确定资源费率 2、活动费用估算支持细节
3、项目范围说明书 3、自下而上估算 3、请求的变更
4、工作分解结构 4、参数估算 4、费用管理计划（更新）
5、工作分解结构词汇表 5、项目管理软件
6、项目管理计划 6、供货商投标分析
*进度管理计划 7、准备金分析
*人员配备管理计划 8、质量成本
*风险登记册

7.2 费用预算
1、项目范围说明书 1、费用汇总 1、费用基准
2、工作分解结构 2、储备金分析 2、项目资金要求
3、工作分解结构词汇表 3、参数估算 3、项目管理计划（更新）
4、活动费用估算 4、资金限制平衡 4、请求的变更
5、活动费用估算支持细节
6、项目进度表
7、资源日历
8、合同
9、费用管理计划

7.3 费用控制
1、费用基准 1、费用变更控制系统 1、费用估算（更新）
2、项目资金需求 2、绩效衡量分析 2、费用基准（更新）
3、绩效报告 3、预测 3、绩效衡量
4、工作绩效信息 4、项目绩效审核 4、预测完工
5、批准的变更申请 5、项目管理软件 5、请求的变更
6、项目管理计划 6、偏差管理 6、推荐的纠正措施
7、组织过程资产（更新）
8、项目管理计划（更新）

8.项目质量管理 8.1 质量规划
1、事业环境因素 1、成本效益分析 1、质量管理计划
2、组织过程资产 2、基准对照 2、质量测量指标
3、项目范围说明书 3、实验设计 3、质量核对表
4、项目管理计划 4、质量成本（COQ） 4、过程改进计划
5、其它质量规划工具 5、质量基准
6、项目管理计划（更新）

8.2实施质量保证
1、质量管理计划 1、质量规划工具和技术 1、请求的变更
2、质量控制测量结果 2、质量审计 2、推荐的纠正措施
3、过程改进计划 3、过程分析 3、组织过程资产（更新）
4、工作绩效信息 4、质量控制工具和技术 4、项目管理计划（更新）
5、批准的变更请求
6、质量控制衡量
7、实施的变更请求
8、实施的纠正措施
9、实施的缺陷补救
10、实施的预防措施

8.3 实施质量控制
1、质量管理计划 1、因果图 1、质量控制衡量
2、质量测量指标 2、控制图 2、确认的缺陷补救
3、质量核对表 3、流程图 3、质量基准（更新）
4、组织过程资产 4、直方图 4、推荐的纠正措施
5、工作绩效信息 5、帕累托图 5、推荐的预防措施
6、批准的变更请求 6、趋势图 6、请求的变更
7、可交付成果 7、散点图 7、推荐的缺陷补救
8、统计抽样 8、组织过程资产（更新）
9、检查 9、确认的可交付成果
10、缺陷补救审查 10、项目管理计划（更新）

9.项目人力资源管理 9.1 人力资源规划
1、事业环境因素 1、组织机构图和岗位描述 1、角色和职责
2、组织过程资产 2、交际 2、项目组织图
3、项目管理计划 3、组织理论 3、人员配备管理计划
*活动资源需求

9.2项目团队组建
1、事业环境因素 1、预分配 1、项目人员分配
2、组织过程资产 2、谈判 2、资源可利用情况
3、角色和责任 3、招募 3、人员分配管理计划（更新）
4、项目组织图 4、虚拟团队
5、人员配备管理计划

9.3项目团队建设
1、项目人员分配 1、通用管理技能 1、团队绩效评估
2、人员配备管理计划 2、培训
3、资源可利用情况 3、团队建设活动
4、规则
5、集中办公
6、奖励与表彰

9.4 项目团队管理
1、组织过程资产 1、观察与交谈 1、请求的变更
2、项目人员分配 2、项目绩效考核 2、推荐的纠正措施
3、角色和责任 3、冲突管理 3、推荐的预防措施
4、项目组织图 4、问题登记簿 4、组织过程资产（更新）
5、人员配备管理计划 5、项目管理计划（更新）
6、团队绩效考核
7、工作绩效信息
8、绩效报告

10.项目沟通管理 10.1 沟通规划
1、事业环境因素 1、沟通需求分析 1、沟通管理计划
2、组织过程资产 2、沟通技术
3、项目管理计划
*制约因素
*假设

10.2信息发布
1、沟通管理计划 1、沟通技能 1、组织过程资产（更新）
2、信息收集和检索系统 2、请求的变更
3、信息发布系统
4、经验教训总结过程

10.3 绩效报告
1、工作绩效信息 1、信息演示工具 1、绩效报告
2、绩效衡量 2、绩效信息收集和汇总 2、预测
3、完工预测 3、状态审查会 3、请求的变更
4、质量控制衡量 4、工时汇报系统 4、推荐的纠正措施
5、项目管理计划 5、费用汇报系统 5、组织过程资产（更新）
*绩效衡量基准
6、批准的变更请求
7、可交付成果

10.4 利害关系者管理
1、沟通管理计划 1、沟通方法 1、问题得以解决
2、组织过程资产 2、问题登记簿 2、批准的变更申请
3、批准的纠正措施
4、组织过程资产（更新）
5、项目管理计划（更新）

11.项目风险管理 11.1 风险管理规划
1、事业环境因素 1、规划会议和分析 1、风险管理计划
2、组织过程资产
3、项目管理计划

11.2风险识别
1、事业环境因素 1、文件审查 1、风险登记册
2、组织过程资产 2、信息搜集技术
3、项目范围说明书 3、核对表分析
4、风险管理计划 4、假设分析
5、项目管理计划 5、图解技术

11.3 定性风险分析
1、组织过程资产 1、风险概率和影响评估 1、风险登记册（更新）
2、项目范围说明书 2、概率/影响风险评估矩阵
3、风险管理计划 3、风险数据质量评估
4、风险登记册 4、风险分类
5、风险紧迫性评估

11.4 定量风险分析
1、组织过程资产 1、数据收集和表示技术 1、风险登记册（更新）
2、项目范围说明书 2、定量风险分析和模型技术
3、风险管理计划
4、风险登记册
5、项目管理计划
*项目进度管理计划
*项目费用管理计划

11.5 风险应对计划编制
1、风险管理计划 1、消极风险或威胁的应对策略 1、风险登记册（更新）
2、风险登记册 2、积极风险或机会的应对策略 2、项目管理计划（更新）
3、威胁或机会的应对策略 3、与风险相关的合同协议
4、应急应对策略

11.6 风险监督和控制
1、风险管理计划 1、风险再评估 1、风险登记册（更新）
2、风险登记册 2、风险审计 2、请求的变更
3、批准的变更请求 3、偏差和趋势分析 3、推荐的纠正措施
4、工作绩效信息 4、技术绩效衡量 4、推荐的预防措施
5、绩效报告 5、储备金分析 5、组织过程资产（更新）
6、状态审查会 6、项目管理计划（更新）

12.项目采购管理 12.1 采购规划
1、事业环境因素 1、自制-外购分析 1、采购管理计划
2、组织过程资产 2、专家判断 2、工作说明书SOW
3、项目范围说明书 3、合同类型 3、自制或外购决策
4、工作分解结构 4、请求的变更
5、工作分解结构词汇表
6、项目管理计划
*风险登记册
*与风险相关的合同协议
*资源要求
*项目进度计划
*活动费用估算
*费用基准

12.2发包规划
1、采购管理计划 1、标准表格 1、采购文件
2、合同工作说明书SOW 2、专家判断 2、评估标准
3、自制或外购决策 3、合同工作说明书（更新）
4、项目管理计划
*风险登记册
*与风险相关的合同协议
*资源要求
*项目进度计划
*活动费用估算
*费用基准

12.3 询价
1、组织过程资产 1、投标人会议 1、合格卖方清单
2、采购管理计划 2、广告 2、采购文件包
3、采购文件 3、制定合格卖方清单 3、建议书

12.4 卖方选择
1、组织过程资产 1、加权系统 1、选中的卖方
2、采购管理计划 2、独立估算 2、合同变更
3、评估标准 3、筛选系统 3、合同管理计划
4、采购文件包 4、合同谈判 4、资源可利用情况
5、建议书 5、卖方评级系统 5、采购管理计划(更新)
6、合格卖方清单 6、专家判断 6、请求的变更
7、项目管理计划 7、建议书评估技术
*风险登记册
*与风险相关的合同协议

12.5 合同管理
1、合同 1、合同变更控制系统 1、合同文件
2、合同管理计划 2、卖方进行的绩效审核 2、请求的变更
3、选中的卖方 3、检验和审计 3、推荐的纠正措施
4、绩效报告 4、绩效报告 4、组织过程资产（更新）
5、批准的变更申请 5、支付系统 5、项目管理计划(更新)
6、工作绩效信息 6、索赔管理 *采购管理计划
7、合同档案管理系统 *合同管理计划
8、信息技术

12.6 合同收尾
1、采购管理计划 1、采购审计 1、合同收尾
2、合同管理计划 2、合同档案管理系统 2、组织过程资产（更新）
3、合同文件
4、合同收尾程序

小公司如何做好项目管理
我首先接触的是敏捷开发的方法，但很快我就感觉这个方法行不通，至少对于我们是这样，因为我们无法保证和客户以及业务人员及时沟通，一个月见几次面就很不错了，而且我们的开发人员也并不具有敏捷能力。后来接触了下CMMI，CMMI对于小公司就更不靠谱了，它庞大的身躯足以把一个小公司压垮，如果仅为一个证书的话，我建议完全可以向o6z订购，但不可否认的是CMMI也有很多优秀的地方可以借鉴。那么我对小公司项目管理的看法是一定要精简，做到不是傻瓜都能够理解并且能够执行，况且很多项目经理(老板)也并不是领域专家。在此我想简单谈谈我对适合小公司的项目管理方案的一些想法，所谓基本适合就是80%适合，我要是说100%适合那我是在扯淡，另外20%怎么办?那就像06z所说的那样，靠经验这个王道。

如何做软件项目管理？
在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。在日事清中管理项目，从生成线索到完成交易到执行项目，可以让你轻松掌控客户的整个生命周期。可以实现分级管理，针对不同的层级设置不同的可见权限
1、日事清的「计划管理」通过看板的形式将计划拆分成多个步骤或子目标，您可以实时了解团队当前的工作进展，直观便捷。
2.通过日事清的「任务」将责任落实到人，保证项目有效执行
「计划管理」最终会落实在每一个具体的「任务」上，您可将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并围绕具体事项展开协作，从而做到任务有跟踪、事件有反馈，使团队效率真正得到提升。
3.通过「参与讨论」进行针对性的沟通
日事清每个「任务」都有评论区，可针对性的进行实时讨论与回复，从而使得团队沟通更加高效，问题处理更加及时。
1、需求管理和分析的重要性
如果你认真分析每一个失败的项目，导致项目失败的原因都或多或少和项目的需求分析有关。
并且项目需求分析是“业务导向”的
作为项目经理，当你选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要的多。首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。
业务角度例：为什么建立这样一个系统？我们目前遇到的主要业务问题是什么？希望通过这一系统解决那些业务问题？
技术角度例：（客户要建立一个xx系统）要实现那些功能？多少人同时使用？希望使用什么数据平台？IT架构是什么样的？
2、需求管理的流程
获取需求：主要了解使用方的意向。由使用方提交需求文档，双方对需求进行沟通。参与人员包括：开发方接口人，使用方接口人 获取需求文档参见《需求调研表》
需求确认：需求确认是指开发方和使用方共同对需求文档进行评审，双方需求达成共识后做出书面承诺，并确认需求基线 。需求确认人员：开发方负责人，使用方接口人
需求跟踪：需求跟踪是通过比较需求文档与后续工作成果之间的对应关系，实时跟踪，确保产品依据需求文档进行开发。需求跟踪人员：项目负责人
需求变更控制：
1）需求变更流程
这个一般都不做了很少的，现在的很多模式是租赁模式，如果找项目管理软件的话可以看：
有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。

中小型软件开发项目管理
本处指的中小型软件开发项目是指：

参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人

开发时间在3个月~18个月的软件项目

代码行数5000~75000行

子程序数量300~3500个

1、软件开发管理的任务

软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。

2、项目管理的根本焦点

项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。

3、中小项目软件开发的组织设计

有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。

参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种：

⑴项目经理

项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：

领导团队定义出一个成功的产品

引导团队对产品注入深切的期望和信念

带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生

原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。

项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。

项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。

⑵系统分析员

进行技术规划和开发设计。

⑶程序开发员

写程序、抓错虫。

⑷品保人员

测试、评估软件品质

原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2

⑸文档编制与使用者培训

撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用

原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。

原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础

图一：角色与沟通

详细划分应该包括：

项目主管

产品主管

构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念

使用者接口设计者

使用者联络人

开发人员

品管/测试人员

开发工具制作者

版本建立管理者

风险管理者

使用者文件编修专门人员

讨论：注重开发程序与士气的关系

4、软件开发的金三角

软件开发的核心是：特色（产品与其品质）、资源（人和钱）和时间。

图二：软件开发的金三角

原则4：金三角警惕

加派人手？小心但不禁止！

追加预算？可以但是别掉进无低洞！

增加特色？谨慎但不禁止！

推迟时间？可以但是千万小心！

5、里程碑与检查点

里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为：

里程碑1：调研 审定对象：调研报告

里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告

里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典

里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告

里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告

里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档

里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告

原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价

原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准（零缺点里程碑）。

原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。

在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以审查的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以破坏产品的开发者。

6、成功的项目管理者与成功实施项目管理的项目

作一个成功的项目管理者：

不耻下问

给组员设定短期目标

建立长期计划

建立评核制度

成功实施项目管理的项目组应该是：

进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成

团队和组员士气高涨

成员富有思考、乐于沟通

7、有效率的工作会议

如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。

是否有人没有发言？

是否出现了20%的人发言超过了80%的情况？

是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧？

是否发言需要主管点名？

会议没有引导者？ l 发言是对人而不是对事？

主管是威胁多于鼓励？

是否有人有话但没有说？

8、需方委托得项目开发中的若干实际原则：

原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。

原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。

原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧

软件开发中的几个常见问题分析

如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。

团队成员为什么不善于思考？表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设性交流

软件管理在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个：

成员认为没有人重视自己的想法

没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的

成员认为应该主管告诉他一切

管理者从来都是只管发号命令

解决办法：

A.每一个成员的建议都是重要的

B.与主管不同的意见更值得重视和讨论

l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做——除非成员向你询问，那么做下来一起讨论

2）为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意？

也许你会向软件开发者或系统设计者找原因——基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够？确实参与设计了？

朋友，你坚持看完了一篇好文章，希望你对每一件都能有耐心。

项目管理的相关知识有哪些
项目管理的相关知识如下：
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
项目管理主要围绕项目三角形范围、进度和资源进行管理。关键应提高以下工作的管理能力和经验：项目的定义、章程、范围的管理，输入输出清晰的界定项目的展开、规划，识别关键路径项目的进度管理，安全时间的评审人力资源的分配和管理风险的识别、评审和预防变更管理在管理过程中沟通能力和会议组织能力会对项目管理会有很大的影响。同时成功的项目管理，还要通过项目的完成，实现人员的发展。

科技项目管理的模式探讨 科技项目
由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题,结合笔者自己多年的科技项目管理经验,针对科技项目可行的管理模式,特作如下探讨:
1、广泛调研, 精确谋划, 科学组织重大科技项目管理
调研是谋划基础, 广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提, 也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通, 建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系, 而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息, 对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价, 为科技人员提出有益的建议,为科技预测、决策分析提供科学依据。
2、加强科技项目管理监管, 提高科技项目绩效
项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节, 科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲, 项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死, 而重要的是提。另外, 在项目执行过程中, 通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素, 影响项目的执行质量, 由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理, 帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的, 要进行必要的调整甚至中止项目执行。
3、加强科技项目管理培训工作
科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。
4、科技项目管理引进项目风险评估系统
科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。
在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。
5、科技项目管理注重营造以人为本的组织环境
科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

项目管理工作是一项以理论结合实践的工作，首先要有一定的项目管理理论基础，实在没有，可以自学一点，其次要有所从事的项目方面的工作经验，如工程方面的，信息化方面的，系统集成方面的。
没有那个人可以一开始工作就是做项目管理工作的。对项目管理来讲，经验很重要，理论是提高管理水平的重要途径。
项目管理是一个有前途的职业,该职业需要有统筹全局,周密计划,善于沟通的能力.如过想进入该职业,可以在网络上了解有关PMP的知识,或者咨询一些培训机构.,
项目经理这个职业，始终存在于一个比较尴尬的位置，既属于管理者，但管理的范围又比较少，还要苦于对项目时刻保持高度责任的工作。虽然近几年来，项目经理的薪资水平不断上升，但由于工作环境和工作压力使多数没有PMP认证的项目经理的待遇仍然相对较差。
在这个项目经理入行人数增多，管理水平参差不齐，项目复杂多变的情况下，怎样成为一个合格的、更强的项目经理？作为项目经理怎样把自己项目管理水平、行业新知识、业内人脉提高起来，对于项目的运作、个人职业发展的瓶颈该怎样去解决？
首先，你从事项目管理这个工作，积累了多年的经验，PMP认证更加能够体现你的价值。其次，在学习中能够学会新型的、有效的项目管理方法，使你能够在适应新型环境模式下更好的进行项目管理。再次，PMP认证对于企业的价值也不容小觑，领导层意识到你持证的稀缺性带来的价值后，会更加的重用你，给你更好的薪资待遇、给予你更多的权利。使你的职业生涯取得更高的突
总之， 提高自身的项目管理水平，无论你是否 PMP，都可以获得认可，如果仅仅把PMP 作为又一个可以获得高薪的证书，即使通过考试，我仍然为他的高薪而担忧。有的时候考一个认证也不仅仅是为了在领导前秀一下或者是给加薪找个理由。PMP 的职业素养和专业技能就要求一个 PM 能够具有规范的流程和思维方式，这对运作大的、复杂的项目管理肯定是有裨益的。而且国内项目管理也越来越受到重视，大势所趋。考过 PMP值钱不值钱我不知道，但是这种思维理念，就是价值所在。
这一点尤为重要，为了理解、引导和满足利益相关者的需求和期望，必须沟通、谈判、解决问题并影响组织。另外，管理者需要积极倾听他人意见，帮助开发解决问题的新方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。其次，必须通过提供愿景、分配
这一点尤为重要，为了理解、引导和满足利益相关者的需求和期望，必须沟通、谈判、解决问题并影响组织。另外，管理者需要积极倾听他人意见，帮助开发解决问题的新方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。其次，必须通过提供愿景、分配工作、创造有活力和积极的环境，以及为其他人树立一个合适、有效的行为榜样来领导项目团队。管理者需要能够激励不同类型的员工，并且需要保持项目团队和其他项目利益相关者之间培养起团队精神。再者，由于大多数项目存在变化，所以需要保持各个冲突项目目标之间的平衡，因此具有较强的应对技能也是十分重要的。 具不同行业的项目管理专家调查，管理者必须具备以下10项主要技能：1、人际关系技能 2、领导能力 3、善于倾听 4、正直、道德行为、坚定 5、善于建立信任关系 6、口头沟通 7、善于创建团队 8、解决冲突、冲突管理 9、批判式思考，解决问题 10、理解、权衡优先
2、正确处理全面推进与重点突破的关系，既坚持全面推进，平衡发展，又要搞好重点突破，以点带面。
4、正确处理全局与局部的关系，从大局出发来考虑局部问题，把眼前利益纳入长远利益去考虑。
5、正确处理大事与小事的关系，合理安排，分清轻重缓急，在保证工作质量的同时，提高工作效率。
项目统筹沟通无处不在，不要求管理者是一个人际交往能手，掌握各种沟通技巧，最重要的是项目管理者要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目管理者要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题
制造类就是管新产品研发的，统筹管理新项目，也就是新项目的头头，带领研发团队开发新产品，需要具备较好的沟通协调领导能力和技术背景。工程类的话，项目经理的权利很大，例如某一个新楼盘建设，做项目经理就是老大。