项目管理PMP都有什么工具？项目管理PMP都有什么工具？...项目管理PMP都有什么工具？展开
有两个说法:
1、PMP（Portable Media Player，便携式媒体播放器），就是所谓MP4播放器。
2、PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证,其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准,使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识,美国项目管理协会(PMI)一直致力于项目管理领域的研究工作,全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力.今天,PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认,PMI也已经成为全球项目管理的权威机构,其组织的项目管理资格认证考试也已经成为项目管理领域的权威认证.每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证.同时全球的PMP人员也在为保持其项目管理的科学性和权威性在进行着不懈的努力.对参加PMP资格考试的人员资格也有相当严格的要求,其考试程序也有具体的规定,详细情况请阅PMP认证。

什么是PMI
成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI（Project Management Institute）是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。
PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMI制定的项目管理行业职业道德规范：
前言：
就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量。因此，在工作中应遵循相应的职业道德，去赢得和维持团队成员、同事、雇员、雇主、客户和公众的信任，这一点是至关重要的。 条款 I：项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准并且：
A：对自己的行为承担责任。
B：只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任 职从事项目并承担责任。
C：保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。
D：以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。
E：遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。
F：通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。
G：遵守工作所在国家的法律。
条款 II：在工作中，项目管理专业人员应：
A：发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。
B：应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量，费用和进度的控制 目标。
C：不分种族、地区、性别、年龄和国籍,公平对待项目团队成员、同行和同事。
D：保护项目团队成员免受身心伤害。
E：为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
F：在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。
G：帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。
条款 III：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：
A：在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。
B：无论是在在聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术 工艺信息应予以保密。
C：应告知其雇主、客户、自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益 冲突的各种情况。
D：不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的 礼品、款项或服务。
E：诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。
条款 IV：在履行社会义务方面，项目专业技术人员应：
A：维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。
B：努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就。
PMI教育
在迅速变化的项目管理领域，参加PMI提供的教育性研修班是追随潮流的方法之一。每年都有各种不同的实用课程，肯定能丰富您的知识，增加您的技能。 这些教育性研修班能帮助您获得项目管理专业人员（PMP）资格证书。多种形式的教育将提供给您实用的指导知识以及针对您具体行业制定的研究课题。PMI是得到授权的国际继续教育和培训协会的C.E.U成员。
什么是PMBOK
美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。 PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。PMBOK 中译本《项目管理知识体系指南》已经由PMI在2000年1月19日授权北京现代卓越管理技术交流中心翻译出版。现已开始出售。点击此处可以察看PMI授予的授权书。
该知识体系构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
________________________________________

PMP 在 中 国 的 发 展
2000年PMI授权国家外专局培训中心作为中国PMP资格认证考试的唯一指定考试报名机构，为将PMP国际考试引入中国迈出第一步。
在外专局培训中心的大力支持下，PMP资格考试在中国已经初具规模，并在逐步壮大。2000年的6月，12月分别举行了PMP考试，约有二百多人参加考试；2001年6月、11月分别举行了PMP资格认证考试，采用中英文对照考试形式，约有近八百人参加了考试。目前为止，中国已有近五百人通过了PMP资格考试。在2002年PMP认证考试将举办四次，每季度一次，更加扩大了中国PMP考试的影响力。
PMP资格考试现在为中英文对照形式，题型为单项选择题，共二百道题。考试时间4小时，考试的内容涉及到PMBOK中的知识内容，包括项目管理的五大过程以及九大知识领域。
PMP 在 河 南 的 发 展

2002年国家外专局授权河南视群市场资讯有限公司作为PMP资格认证考试的唯一指定考试报名机构，这为PMP国际认证考试进入河南迈出第一步。
________________________________________
IPMP与PMP是世界上最有影响的两个项目管理协会，一个在欧洲，一个在美国，他们之间有相似之处，也有很大的不同。
认证机构不同
IPMP是国际项目管理协会(IPMA)推广的一项认证，PMP是美国项目管理协会(PMI)推广的一项认证。尽管国际项目管理协会(IPMA)成立时间早于美国项目管理协会，但其国际影响力却低于PMI。从目前的认证人数和会员人数上，PMI都要超 过IPMA和其他的项目管理专业机构。IPMP认证主要在欧洲国家，PMP认证则更加广泛，除北美地区之外，南美、澳洲及亚太地区的发达国家，如日本、韩国等都以PMP认证作为衡量人才的重要标准。
认证方式不同
IPMA认证包括笔试、面试两部分，考试并非由IPMA组织或出题，而是由各个认证机构参照国际项目管理专业资质基准，结合本国国情进行命题考试。由于各国或地区经济发展的不平衡，使得IPMP的标准很难统一，也使得其权威性大打折扣。PMP认证由PMI学术委员会统一命题，参与命题的专家来自全球各地，PMP试题要求既要符合美国项目管理协会的认证标准，又体现出开放性和多元化的包容思想。目前PMP认证在中国每年有4次中英文对照的考试。
组织认证的国内机构不同
IPMP认证由中国项目管理研究委员会(PMRC)在2001年7月引进国内，中国项目管理研究委员会是二级学术机构。PMP认证由国家外国专家局于1999年引进中国，目前已举办过6次认证考试。
证书持续有效性不同
为保持证书的持续有效性，PMI要求所有通过认证的专业人士必须每三年进行资格审核，同时要继续从事项目管理工作并不断培训以获得提高。而IPMP认证对证书的管理没有特别规定。

PMP与MBA
如今具有什么能力的人最抢手，如果在三年前，很多人会答是MBA，并且很多人为拥有MBA的证书而感到自豪。的确，MBA不管是在国外，还是在国内，都有过她的辉煌，并且到现在，她也是管理学的入门基础。但一个要求更高，并使各类精英能为拥有她而自傲的证书--PMP（Project Management Professional）已成为国际管理界新的需求。随着政府，行业及企 事业单位现代管理不但的发展，PMP（项目管理专业人才）已成为市场急需的大热门，它不仅使政府，行业，企事业单位的管理发生质的飞跃，而且也正成为各行业中-高层管理人员和商业人士追求的目标。
MBA作为管理学的基础，概括的总结了什么是管理以及管理过程中的一些基础知识，为管理界培养了一大批具有管理概念的人才，但MBA有它的局限性：
-- MBA仅偏重于企业管理，对其它的各行业管理只能起一些借鉴作用
-- MBA更偏重于管理学的基础概念和入门知识
-- MBA讲述的是企业管理过程中应注意的一些抽象理论，其培训的对象是拟涉足管理的人群，包括学生及还不具备系统管理理念的各类职员。MBA证书文凭只能证明你拥有了基本的相关知识，但你是否真正具有管理能力和丰富的实践经验，则需要一种更高的标准来证明。
政府各行业，企事业单位所拥有的人才或将聘用的人才，是否真正具有很强的管理能力和丰富的实践经验？能否以最低的人才成本引进高质量的人才？已经具有很强的管理能力和实践经验的人才，是否有某种东西来总结，证明自己的能力处于哪个阶段？随着欧美管理学的发展，一种新标准产生了，它就是PMP。也随着PMP在国际上的影响越来越大，我国从1999年底也正式引入PMP认证体系和一系列培训工作，力争使中国的各行业管理能迅速跟上欧美国家的管理水平。
-- PMP是跨行业的。各行业，企事业的活动，就是一个个项目的交叉，重叠，各个项目的完整管理过程就构成了各行业，企事业的全面管理过程。
-- PMP项目管理体系不仅注重从计划到结束的管理过程，它更注重跨行业，跨部门的协调和团结，在最短的时间，以最低的成本，高质量的完成各项任务。
-- PMP认证及培训面向的群体是已具备较强的管理能力和丰富实战经验的机关干部，企事业精英，对申请者有较严的要求。
-- PMP 证书是国际认可的，它更相似于国际注册审计师，会计师等资格证书，是一种国际认可的职业资格证书。
-- PMP培训除了注重更高层次的管理理论，更注重推广当前世界上最先进的管理方法，并使之转变为社会生产力的发展。
重庆教育培训网
PMP项目管理工具可以使用8Manage PMP项目管理工具，是一款功能全面的，支持十大项目管理板块：时间管理、费用管理、范围管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整合管理和干系人管理，支持五大项目管理过程：从启动、规划、执行、控制最后到收尾，统包项目伊始到结束的所有事项。
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
PMP学习的是美国项目管理协会的项目管理专业系统知识体系，是一种项目管理专业理论知识。包括项目管理的过程、项目管理中的管理知识、项目管理中需要用到的模型、工具等。学习考取PMP认证对我们的项目管理知识储备有很大的帮助，并帮助我们在项目管理实践中提升能力。
PMP是职业资质认证，它的作用是与社会经济活动有关系的。
PMP考试对我们的个人知识和职场都有用。
PMP认证：Project Management Professional（项目管理专业人士）PMP认证是美国项目管理协会发起的，在全球各地推广，内容为zhuan项目管理综合通用知识。
北京恒佳时代管理咨询有限公司，是专业的项目管理咨询公司，是项目管理协会（PMI）授权教育培训商，专注于PMP培训、软考培训、ACP敏捷培训、PRINCE2培训、项目管理实战培训。向TA提问
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。
PM项目经理常用的8种项目管理工具
1、甘特图，甘特图有助于计划和管理项目，它把一个大型项目划分为几个小部分，并有条理地展示。
2、PERT图，PERT 是项目评价和评估技巧 (project evaluation and review technique) 的英文缩写。这是用于计划和安排整个项目行程，跟踪实施阶段的主要项目管理工具之一。
3、日历，日历是基于时间，易于理解的项目管理工具。
4、时间线，时间线也是一种可视化的项目管理工具，有助于跟踪项目进程。
5、WBS，WBS即工作分解结构，是一种常用的项目管理工具，通过把项目分解成能有效安排的组成部分，有助于把工作可视化。
6、思维导图，思维导图对于项目管理也十分有用。和其它项目管理工具不同，思维导图没那么正式，也就更灵活。
7、状态表，状态表用于跟踪项目进程时十分有效。
8、HOQ，HOQ (house of quality)是指质量屋，用于界定顾客需求和产品功能之间的关系。
常用的项目管理工具有Masterlab，Teambition，Tita，禅道。推荐Masterlab，它是免费的，我们公司在用，主要特点简洁易用。Masterlab 是一款专为企业协作的项目管理工具，它既专业又简单易用，可将复杂的项目管理简单化，提高团队协作效率和项目交付水平。特别适合于互联网团队的敏捷研发管理。

关于项目流程管理软件有哪些？ 流程管理 项目
从启动-计划-实施-控制-收尾-维护，项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。项目流程管理软件有8Manage PPM，支持项目从启动到结束整个生命周期的管理，涵盖9大领域的项目管理功能：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理，数据实时整合，让项目管理流程更加规范化。

工程方面业主方工程项目费用管理包括哪些内容？从哪些方面、哪些阶段进行管理？ 工程项目 费用管理 工程 业主
建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。
随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，业主工程项目管理应该是包括项目从决策立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的采购也从单纯的施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于具体的工程项目，其目标也不仅是在限定的投资、工期、质量目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，还应与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的综合目标。
程项目管理的技术性方法。项目管理始终贯穿于项目管理的各个阶段、过程。技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。前期决策阶段需进行可行性研究评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于建设工程项目的管理可分为前期项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
前期项目评价方法。项目评价包括财务评价、国民经济评价，主要指经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑，经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。本文对投资管理作相对较为详细的分析。
投资管理。在投资预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。投资管理主要指投资估算和偏差分析。投资估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制投资的方法。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学的管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。投资管理的内容贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目决策开始直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就投资管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：投资预测、投资控制、投资核算、投资分析和投资考核等。重点在投资预测、投资控制。应做好以下方面的工作：
搞好投资预测、确定投资控制目标。投资预测是投资计划的基础，为编制科学、合理的投资控制目标提供依据。因此，投资预测对提高投资计划的科学性、降低投资和提高经济效益，具有重要的作用。加强投资控制，首先要抓投资预测。
围绕投资目标，确立投资控制原则。项目投资控制就是在实施过程中对资源的投入，过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目投资目标的实现。投资控制的主体是人的管理活动，其控制的一般原则有：
全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。项目全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、甚至个人目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，做到奖罚分明。
动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
寻找有效途径，实现投资控制目标。降低项目投资的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。建设工程主要注意材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％￣75％，直接影响工程成本和经济效益。主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。
加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要加强施工工序的质量检查和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程投资。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以防止被对方索赔。
总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。进度管理。工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。
质量管理。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。工程建设项目过程管理方法。项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
合同管理。合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。
人力资源管理。项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
协调管理。协调工作在管理中越来越重要，有效的协调能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。协调以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是协调管理的主要方法。
风险管理。项目风险来自各方面，市场价格变化、施工方、供应商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有承包商的，也有业主的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低。项目综合管理。实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。
项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。
管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活。由于业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代工程建设项目管理模式，加强管理，进行全面、综合的管理，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

对比传统的项目管理方法，协同项目管理平台有什么优势？ 项目管理 平台 优势
协同项目管理平台信息会透明些，对于减少项目沟通障碍有着重要的作用，分工相对明确，责任清晰，还有预警提醒的功能，很大程度上促进了项目管理工作，8Manage项目管理软件一直都得到较好的口碑。
协同项目管理平台的信息更加透明，有效减少项目沟通障碍，有利于项目的协同工作；另外，协同工作平台，分工更明确，责任更清晰，同时有预警提醒的功能，对于项目管理工作有很大的促进作用。8Mange的项目管理软件在项目协同管理方面就做得很成熟，口碑很好

项目中哪些地方适合流程管理？ 流程管理 项目
项目管理的大部分都可以适合流程管理，不论是前期的调查，可研，提交项目可研报告，到确定目标，启动项目到项目分解，方案制定到实施都可以应用到流程管理的。
流程管理其实就是为了梳理规范操作，减少杂乱引起的时间物力人力的浪费。

比如，做饭炒菜要流程化吗？肯德基就是流程化的例子。

工程项目进度管理的教案怎么写我们老师要求我们写这么一个教案，关于工程项目物资供应的进度管理的教案谁能给我以篇好的范文小弟十分感谢高分重赏火急在线等待中.........我们老师要求我们写这么一个教案，关于工程项目物资供应的进度管理的教案
谁能给我以篇好的范文 小弟十分感谢 高分重赏
火急在线等待中......展开
《工程建设项目管理》教案
第一章 工程建设项目管理概述
学习要点：
1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，掌握工程项目的特点，了解工程项目管理理论的产生与发展。
2、了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务。
3、熟悉项目目标控制的概念、原理，理解目标控制的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与协调工作的重要性。
4、了解工程建设监理制度。
5、了解工程项目招投标制度。
6、理解项目策划与风险管理的意义。
本章结构：
第一节 工程项目管理概述
第二节 工程项目管理的内容和任务
第三节 工程项目目标控制
第四节 工程管理与建设监理
第五节 工程项目的招投标
第六节 项目策划与风险控制
本章内容：
第一节 工程项目管理概述
一般而言，工程项目管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。
具体地，工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。
一、项目与工程项目
1、项目概述
项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。
2、项目的分类
○1按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。
○2按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。
○3按项目的结果分类：产品、服务。
○4按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。
○5按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。
3、工程项目概述
工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。
工程项目具有如下特点：
○1目标的约束性
○2周期长风险大
○3特殊的组织和法律条件
○4复杂性和系统性
4、工程项目分类
1）按投资的再生产性质划分
基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。
更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。
2）按建设规模划分
基本建设项目：大型项目、中型项目、小型项目。
技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。
3）按建设阶段划分
预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。
4）按投资建设的用途划分
生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。
非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。
5）按资金的来源划分
国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目。
二、工程项目管理理论的产生与发展
随着人类的进步工程项目由来已久，有工程项目必然有工程项目管理。
目前，工程项目管理的形式如下：
1） 工程项目管理（Project Management，简称PM）
2） 建设工程管理（Construction Management，简称CM）
3） 数量估算（Quantity Surveying， 简称QS）
4） 其他方式（如Build-Operate-Transfer， 简称BOT，还有BT等）
第二节 工程项目管理的内容与任务
一、工程项目管理的基本内容
为了实现项目管理目标，必须对项目进行全过程的多方面的管理。不同角度对项目管理有不同的描述：
1、管理学角度：通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
2、按一般管理工作过程：预测、决策、计划、控制、反馈等工作。
3、系统工程方法：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。
4、按项目实施过程：
1）工程项目目标设计，项目定义及可行性研究。
2）工程项目系统分析，包括外部系统（环境）调查分析及内部系统（项目结构）分析等。
3）工程项目计划管理，包括实施方案及总体计划、工期计划、成本（投资）计划、资源计划以及它们的优化。
4）项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程制定。
5）项目的合同管理，包括招标、投标管理，合同实施控制，合同变更管理，索赔管理。
6）项目的信息管理，包括信息系统的建立、文档管理等。
7）项目的实施控制，包括进度控制、成本（投资）控制、质量控制、风险控制、变更管理。
8）项目后工作，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的问题等。
二、工程项目管理的类型
在工程建设的不同阶段，参建各方的管理内容及重点不同。工程项目管理的类型主要有以下几种：
1、业主（建设单位）的项目管理
1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。
2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。
3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。
4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。
5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。
业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。
2、施工单位的项目管理
施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。
3、监理单位或咨询公司代业主的项目管理
接受授权，根据批准的建设文件、相关法规、相关合同对工程项目进行监督管理，即实施业主方的工程项目管理。内容包括：三大目标控制、合同管理、信息管理以及项目协调工作。
4、设计单位的项目管理
设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。
5、政府建设管理
政府建设主管部门必须对建设项目的决策立项、规划、设计方案进行审批，对项目实施过程的各个环节实行建设程序监督。
三、工程项目管理的任务
工程项目管理的任务概括地说就是最优的实现项目的质量、投资/成本、工期、安全四大目标。
工程项目管理有四个基本环节组成，这四个环节就是管理职能的具体化，即：
1） 确定目标
2） 制定方案和措施
3） 实施方案
4） 跟踪检查
第三节 工程项目目标控制
一、基本概念
目标就是人们对所需进行工作或活动结果的希望值。可分为定性指标和定量指标。
定性指标：一般是比较直观的形象的结果表达。
定量指标：是通过一系列具体的数值指标明确地表示结果。
建设项目的目标主要包括三个：投资目标、进度目标、质量目标。
控制是工程项目管理的重要职能之一。控制通常是指管理人员按照事先制定的计划和标准，检查和衡量被控对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。
二、工程项目目标控制依据原理
工程项目的成功来自于对项目有创建性的科学化管理。工程项目科学化管理的主要方法是“目标管理方法”（Management By Objective），其精髓是“以目标指导行动”。
实施目标控制的方法很多，但其基本原理是一致的。下面通过自动控制原理中的几个概念来说明项目目标控制原理。
由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物发展过程，控制可分为事前控制、事中控制、事后控制；按照是否形成闭合回路，控制可分为开环控制和闭环控制；按照纠正措施或控制信息的来源，控制可分为前馈控制和反馈控制。归纳起来，控制可分为两大类，即主动控制和被动控制。
1、主动控制
主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项防御措施，以使计划目标得以实施。
主动控制是一种面向未来的控制。
主动控制是一种前馈控制。
主动控制是一种事前控制。
实施主动控制可以采取以下措施：
1）详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到计划和其他管理职能之中。
2）识别风险，努力将各种影响目标实现的因素找出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施中做好风险管理。
3）用科学的方法制定计划。
4）高质量地做好组织工作。
5）制定必要的备用方案。
6）计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。
7）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。
2、被动控制
被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏差就能得以纠正。
被动控制是一种反馈控制，是一种经常采用的控制方式。
被动控制可以采取以下措施：
1）应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发现异常情况，及时采取纠偏措施。
2）明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措施进行处理。
3）建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以便及时采取措施予以纠正。
3、主动控制与被动控制的关系
主动控制与被动控制都是实现项目目标所必须采用的控制方式。有效的控制是将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在过程控制中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。
三、目标控制的过程与方法
1、控制过程
在控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。缺乏任何环节都不是完整、有效的控制。
2、工程项目目标控制的方法
1）网络计划法
2）S曲线法
3）香蕉曲线法
四、工程项目目标协调
1、三大目标之间的关系
工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一。
1） 三大目标的对立关系（相互排斥、相互对立）
2） 三大目标的统一关系（协调合理存在统一）
2、工程项目的协调
1）组织关系协调
2）供求关系协调
3）配合关系协调
4）约束关系协调
第四节 工程管理与建设监理

项目管理理论的第四章 项目范围管理 项目管理
学习目标
1. 理解好的项目范围管理的重要性；
2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；
3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；
4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；
5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；
6. 建立WBS；
7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；
4.1 什么是项目范围管理
范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：
1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；
2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；
3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；
4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；
5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；
4.2 项目启动：战略计划与项目选择
战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。
为什么要公司投资IT项目？
1. 支持明确的商业目标；
2. 较好的内部收益率（IRR）；
3. 支持潜在的商业目标；
4. 较好的净现值（NPV）；
5. 合理的回收期；
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；
7. 支持管理决策；
8. 满足预算约束条件；
9. 存在很大的收益可能性；
10. 较好的投资回报率；
11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；
12. 支持法律和政府的要求；
13. 较好的利润指标；
14. 引入新技术；
项目选择方法
常见的四种方法：
注重整个组织的需要；
将IT项目进行分类；
进行净现值法等财务分析；
运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。
将IT项目进行分类
以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。
三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。
1. 净现值分析
是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。
步骤：
确定项目的现金流入与流出
选定折现率（指最低的投资回报率）
计算净现值（npv(折现率，现金流列)）
NPV=
t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
投资收益率分析
ROI=（总的折现收益－总的折现成本）/折现成本
投资回收率
投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：
符合主要的商业目标
有极具实力的内部项目发起人
有较强的客户支持
运用符合实际的技术水平
可以在1年或更少的时间得以实施
有正的净现值
能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。
项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。
4.3 范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。
4.4 范围定义与WBS
完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBS
WBS
WBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。
2. 类比法
是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。
3. 由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。
最好的办法是综合以上方法制定WBS。
遵循的原则：
1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；
5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；
4.5 范围审核和范围变更控制

项目管理理论的第七章 项目质量管理 项目管理 项目质量管理
学习目标
1. 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色
2. 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系
3. 讨论质量专家的现代质量管理观念
4. 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容
5. 解释质量控制工具和技术，例如：帕累托图，统计抽样，质量控制图和6σ法则
6. 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系
7. 描述IT项目质量改进相关的关键问题
7.1 IT项目的质量
7.2 什么是项目质量管理
质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求。
项目质量管理的三个过程：
1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。
2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。
3. 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。
7.3 现代质量管理
注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
7.4 质量计划编制
质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的。
质量计划的输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则；输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。
IT项目中影响质量的范围部分包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性。
实验设计是一种质量技术，用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大。理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分。
7.5 质量保证
质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。其另一个目标是不断改进质量。
上级领导和项目经理做好质量保证工作，可以对质量产生重要的影响。
基准比较分析法是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。
7.6 质量控制
输入：接受决策、返工和过程调整。
接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝。
返工指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望。
过程调整是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。
7.7 质量控制的工具和技术
帕累托分析
指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。有时称为80-20法则，意思是，80%的问题是由20%的原因引起的。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，其根据发生频率排序。
统计抽样和标准差
团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识，其他人也需要有大概了解。这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性。标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念。
统计抽样是选择样本总体的部分来检查。样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性。
样本大小=0.25×（可信度因子/可接受误差）2
可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度。
常用的可信度因子
期望的可信度 可信度因子
95% 1.960
90% 1.645
80% 1.281
标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。使用σ表示标准差。
标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。
质量控制图、6σ和七点运行法则
控制图是数据的图形化表示，表明一个过程随时间的结构。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制。
在一个过程在控制中，在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。当一个过程失去控制时，过程结构中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些原因。
七点运行法则指出，如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面，活着都在下降或上升，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。
测试
为了提高质量，遵循严谨的测试方法是很重要的。
7.8 提高IT项目质量
成熟度模型，用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型。3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。

项目过程管理国内外研究现状20研究生论文用项目过程管理国内外的研究现状！谢谢，不要单纯项目管理的急用，谢谢...研究生论文用 项目过程管理国内外的研究现状！
谢谢，不要单纯项目管理的
急用，谢谢展开
现状研究，只能就工具方面给你参考了。原文地址：http://www.cloudtopo.com/corp/integrated-develop-platform.html

集成化的研发协作平台发展趋势
研发协作平台正在向高度集成化方向发展，在2008年6月份左右，作为企业研发协作平台的业界老大IBM，向全球软件客户强力推出了他们的下一代面向软件交付技术的研发协作平台Jazz，IBM 力图在不久的将来将IBM Rational的所有产品都逐步迁移到Jazz新平台下。高度集成化研发活动的各种点工具正成为集成化研发协作平台的一个新趋势。希望本文能够给读者了解集成化研发协作平台带来一些帮助。
在具体分析集成化的研发协作平台之前，我们先来了解一下绝大多数软件研发团队的一个典型工作情景：

软件开发人员通过代码走查活动发现一个BUG，他需要将这个BUG记入缺陷跟踪系统；另外一个开发人员（代码的作者）需要根据这个缺陷汇报修改好代码提交到版本库中；版本经理发布一个测试版本，需要知道这次版本中包含了这次修改；测试人员在拿到该版本后需要对这个BUG导致的代码修改设计针对性的测试用例，这个测试用例可能是自动测试用例，也可能是人工测试用例，总之测试人员需要在测试管理系统来记录这个BUG修改的验证过程；一切就绪后，版本经理向客户发布版本时还需要提供release notes以指明该版本中的这个改动（假设该BUG对用户可见）。到此，对于多数研发团队来说好像工作已经结束了，但是对于复杂系统的开发团队而言工作还远没结束！代码走查发现的所有BUG，应该被QA仔细分析原因，如果是典型问题，还需要将该问题写入开发经验库，并通过知识共享的形式分享给所有团队成员；一个开发人员的代码如果被统计出问题较多，还应该对该开发人员开发的代码采取补救和预防措施，要么加强测试，要么给他一些培训，要么他根本不适合这个职位应该走人；对于这个开发人员的上司，他应该如何评价这个犯错的下属，因为几个BUG就认为他的工作不称职显然是不正确的，还有他如何衡量这个开发人员的工作量，是否是该员工工作量太多导致了该员工的代码质量不高？他还想知道该员工在引入这个BUG时当时的工作任务是否过于紧迫？ 当然，他也可能想分析一下这个典型的BUG引入会导致多少额外的工作量产生？

好复杂！是的，这就是研发工作的特点！如果仔细分析上面的活动过程，这些工作的背后涉及到的点工具(point tool)不下10个，而这一切都只是因为一个开发人员的某行代码有一个BUG触发的。没有一个对各种点工具进行高度整合的协同系统，这个工作的触发源信息将在很多地方断裂，而在很多环节，我们又不能让这个信息链断裂，例如测试工作就不应该忽略掉任何代码修改，于是唯一的方法就是通过低效率的手工劳动来弥补这些断裂的信息，但却也为此付出了不少代价。而在整合良好的研发协作系统中，这个信息链条应该尽可能自动或者每个工作环节付出极小的代价就可以被良好的维持，并根据维持好的信息链，让所有人的工作协同起来，并让所有研发工作做到可追踪，可分析，可度量，从而更好的协助团队持续进行过程改善，并最终帮助团队走向卓越。这样的研发协同系统即是下一代的研发协作系统的发展趋势，我们称之为集成化的研发协作平台。

什么是集成化的研发协作平台？
所谓集成化的研发协作平台，即是将研发生命周期中的各个阶段的活动涉及的点工具高度集成到一个统一的管理系统平台下，从而可以更好地协助研发团队更加高效率地开展研发活动。集成化研发协作系统有以下几个特点：
首先它是一个研发活动管理平台。

既然是一个管理平台，设计良好的集成化研发协作系统需要提供各种研发活动的工作流支持，这里说的工作流可小可大。小到如发起一个请假，然后经理审批一下这种两个状态节点的流程实例，也可能是类似一次正规代码走查这种从“发起- 专家检视－ 问题确认－ 问题跟踪－ 关闭”这种多状态的流程，值得一提的是，作为一个协作平台应该具有流程定制的能力，即系统应该可以通过二次开发或用户定制的方式为不同类型的研发团队提供不同工作流支持。离开了工作流，就不能称之为协同平台，充其量只能算是一组工具而已。

其次是它需要集成研发各个阶段的点工具。集成端到端的各种点工具，是集成化研发协作平台的一个必要条件。例如，对于研发工作涉及到的通用点工具就包括：需求管理工具，任务管理工具，文档管理工具，技术分享工具，技术讨论工具，评审工具，工时统计工具等，具体到软件开发团队，涉及到的点工具还进一步包括：单元测试工具，代码查看工具，代码走查工具，版本管理系统，自动构建系统，持续集成系统等；具体到测试团队，就包括测试系统和自动测试系统等；具体到硬件开发团队来说，涉及到的点工具就包括：PCB设计工具，研发物料管理工具，BOM管理工具等。一个集成化的研发协作系统，要么在系统中直接实现这些支撑研发活动的点工具，要么与业界已有的各种优秀的点工具紧密集成，从而可以让开发人员在工作中通过组合应用这些点工具来高效率地完成单个独立工具所不能完成的工作。

最后它应该是对集成的点工具进行高度整合。下一代的集成化研发协作平台，是通过对各种点工具进行高度整合以实现各种研发活动无缝集成的系统。简单整合各种工具系统并不困难，举个简单的例子，有些系统提供一个项目工作面板，将一些点工具的状态即时呈现到该项目工作面板中，如自动构建的状态，当前项目的任务燃尽图或甘特图，当前项目的缺陷情况分布情况。即使类似于项目工作面板这种简单的各个点工具的状态整合，已经能够给项目带来不少帮助，甚至成为很多研发管理系统的一个卖点。但是仅仅做到各个点工具的状态的汇集还远远不够。如本文最前面描述的软件团队的典型工作场景所示，任何一个活动环节的过程信息都应该尽可能靠集成化的研发协作系统自动维持以减少手工维持信息的代价，从而更加高效地开展研发活动。

典型研发集成化协作平台

下面介绍几个具有代表性的集成化研发协作平台，这些系统都是商业系统，设计思路上基本满足上面的三个条件。当然，作为下一代的协作平台的代表，这些系统大都推出不久，很难说得上完善，离上面所讨论的也还有不少差距，然而随着这些系统不停改进，相信在不久的将来就会有一些成熟的集成化研发协作平台出现在所有研发工作者面前。如果你有时间关注一下这些系统的发展，相信你会对下一代集成化研发协作平台的发展趋势有更深入的了解。

产品：JIRA Studio
公司： Atlassian
简介：JIRA是集项目计划、任务分配、需求管理、错误跟踪于一体的商业软件。JIRA创建的问题类型包括New Feature、Bug、Task和Improvement四种，还可以自己定义，所以它也一是过程管理系统。JIRA融合了项目管理、任务管理和缺陷管理。Atlassian公司的产品分解成了多个产品JIRA（Issue tracking)、FishEye（Source Code Search）、Confluence（Enterprise Wiki）、Greenhopper（Agile Planning）、Bamboo（Continuous Integration）、Crucible（Peer Code Review），Atlassian的产品可以相互协同起来，从而构成一个面向软件交互的协作平台。
（以上信息来源于Atlassian官方网站：（http://www.atlassian.com/studio/）

产品：Jazz
公司：IBM
简介：Jazz 是 IBM Rational 面向软件交付技术的下一代协作平台。Jazz 平台专门面向全球化和跨地域团队开发，通过这一全新的平台，地理上分隔的开发人员将能互相协作，共同构建软件。从而使得软件交付实现更加协作化、高效率和无缝衔接。Jazz 是一个用于整个软件生命周期的团队协作平台，旨在支持跨所有软件生命周期阶段的任务的无缝集成。Jazz 平台不仅旨在集成现有的点工具，而且还旨在提供一个平台，在该平台上可以构建比以前更加集成的生命周期工具功能。当以这种方式在整个生命周期中集成开发工具时，使用一组结合在一起的点解决方案 (point solution) 来完成难以想象的事情将成为可能。像这样的集成端到端工具可以帮助团队更有效地构建软件，并使得软件开发活动更加令人愉快。
(以上信息来源于IBM中文官方网站：http://www.ibm.com/developerworks/cn/rational/jazz/r-jazz-what-is-jazz.html#process)

产品：Topo
公司：Cloudtopo
简介：不同于前两个面向软件交付技术的协作平台，Topo是Cloudtopo公司推出的面向整个研发管理的协作平台（涵盖软件交付技术）。该协作平台整合的面向通用研发团队的点工具支持包括需求管理工具，任务管理工具，文档管理工具，技术分享工具，技术讨论工具，评审工具，工时统计工具等，而面向软件交付领域的支持包括：版本管理，源代码库深度查看工具，代码走查工具，自动构建系统，自动测试系统，测试管理系统。面向硬件团队的工具包括：研发物料管理工具，BOM管理工具等。 TOPO研发管理系统在每一个功能设计中均注重“整合＋协作＋重用”的设计思路，力争将每一个功能做到贴近研发团队实际需要，为企业研发团队带来创新性的研发协同整体解决方案。

怎样进行项目管理? 项目管理
项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，

第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。
8Manage提供整套全面的新一代企业管理软件，兼具私有云和公共云服务，主要解决方案有CRM（客户管理）、PPM（项目管理）、SPM（采购与供应商管理）、人力资源管理、FAS（一体化管理）等向TA提问
怎样进行项目管理?
项目管理非常重要，因为它带来了领导力、清晰性和重点，是作为一个很难实现的次要责任被附加到项目团队中的一个重要角色上。

它还提供了一个关于项目范围内质量、产品凝聚力以及项目如何很好地实现其目标和预期投资回报的观点。

在数字世界中尤为如此，项目团队的高度专业化，技术和工作方式不断变化。在这个世界上，项目经理是领导、促进和管理协作的专家。

他们作为一个服务型领导工作，将不同的团队联系在一起，为涉众和团队成员解析复杂的需求和概念，在风险出现时平衡期望，并授权个人在项目限制条件下尽最大可能工作——即使这些限制条件不断变化。
怎样才能实施有效项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢？这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。
要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢？
一、项目管理的概念
在继续进行阐述之前，我们还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。
通俗说来，项目管理就是对各类可用资源（资金、人员、物资、能源、场地、通信等）进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到的首要挑战是严格按照项目规定（通常包括范围、质量、时间及预算）实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险（风险管理）；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。在了解了项目管理这一概念及其包含的主要行为后，我们就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。
二、项目经理的职责范围
概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是：
1、项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。
2、项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗（如人或时、资金等）对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握；另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到借口，避免受到他人的攻击和非难，而相比之下，若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了。项目资源耗费过大，与不能按期交工一样，都算是项目失败了。
3、项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。
4、项目范围。自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？
5、项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？
在明白了自己应该管理的事项之后，接下来的问题就是确定如何实施有效管理。
三、项目经理可以采取的措施
从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作，那么，只要再付出自己辛苦的工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在。从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特(续致信网上一页内容)别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，在实施管理时，他所能采取的措施是相对有限的。项目经理可以采取的措施有：
1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
5、调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更。如，可以推翻原先的计划，重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。在项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法，但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索，看看是否还有其他相应的方法。
6、调整项目质量要求。调整项目交付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。我们或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求，但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。当然，更常见的是，项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求，直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。
7、做出决策，逐级报告。项目经理无论在独立工作时，还是在与不同的项目客户和项目干系人合作时，通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到的所有改变和变更，都需要做出某种决策，并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。
8、终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定。但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然，这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在的依据和理由。当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的是从目前的情况来看，完成项目需要再投入多少时间和精力。
凭借上面列出的这些指标，项目经理就可以形成自己的判断，并根据情况及时采取相应的行动了，采取行动是项目管理的核心和关键。
四、结束语
项目管理工作可以说是复杂多变，千头万绪，往往让很多人，特别是刚刚从事项目管理的人苦于应付，深感其痛。但只要我们能够对自己所管理的对象有一个清楚的了解，认清那些能够促使自己采取管理行动的信息来源，明白自己的职责范围，把握自己在项目管理过程中可以采取的相应措施，掌控好项目实施进度及可能出现的风险，并以从内而外的一种对项目及其结果彻底负责的主人翁态度来对待整个项目，就一定可以以工作高效、管理务实的姿态，从容游走于整个项目管理中，最终实现客户满意、自我成功的双赢目标。