怎样进行项目管理? 项目管理
项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，

第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。
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怎样进行项目管理?
项目管理非常重要，因为它带来了领导力、清晰性和重点，是作为一个很难实现的次要责任被附加到项目团队中的一个重要角色上。

它还提供了一个关于项目范围内质量、产品凝聚力以及项目如何很好地实现其目标和预期投资回报的观点。

在数字世界中尤为如此，项目团队的高度专业化，技术和工作方式不断变化。在这个世界上，项目经理是领导、促进和管理协作的专家。

他们作为一个服务型领导工作，将不同的团队联系在一起，为涉众和团队成员解析复杂的需求和概念，在风险出现时平衡期望，并授权个人在项目限制条件下尽最大可能工作——即使这些限制条件不断变化。
怎样才能实施有效项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢？这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。
要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢？
一、项目管理的概念
在继续进行阐述之前，我们还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。
通俗说来，项目管理就是对各类可用资源（资金、人员、物资、能源、场地、通信等）进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到的首要挑战是严格按照项目规定（通常包括范围、质量、时间及预算）实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险（风险管理）；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。在了解了项目管理这一概念及其包含的主要行为后，我们就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。
二、项目经理的职责范围
概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是：
1、项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。
2、项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗（如人或时、资金等）对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握；另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到借口，避免受到他人的攻击和非难，而相比之下，若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了。项目资源耗费过大，与不能按期交工一样，都算是项目失败了。
3、项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。
4、项目范围。自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？
5、项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？
在明白了自己应该管理的事项之后，接下来的问题就是确定如何实施有效管理。
三、项目经理可以采取的措施
从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作，那么，只要再付出自己辛苦的工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在。从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特(续致信网上一页内容)别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，在实施管理时，他所能采取的措施是相对有限的。项目经理可以采取的措施有：
1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
5、调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更。如，可以推翻原先的计划，重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。在项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法，但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索，看看是否还有其他相应的方法。
6、调整项目质量要求。调整项目交付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。我们或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求，但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。当然，更常见的是，项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求，直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。
7、做出决策，逐级报告。项目经理无论在独立工作时，还是在与不同的项目客户和项目干系人合作时，通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到的所有改变和变更，都需要做出某种决策，并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。
8、终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定。但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然，这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在的依据和理由。当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的是从目前的情况来看，完成项目需要再投入多少时间和精力。
凭借上面列出的这些指标，项目经理就可以形成自己的判断，并根据情况及时采取相应的行动了，采取行动是项目管理的核心和关键。
四、结束语
项目管理工作可以说是复杂多变，千头万绪，往往让很多人，特别是刚刚从事项目管理的人苦于应付，深感其痛。但只要我们能够对自己所管理的对象有一个清楚的了解，认清那些能够促使自己采取管理行动的信息来源，明白自己的职责范围，把握自己在项目管理过程中可以采取的相应措施，掌控好项目实施进度及可能出现的风险，并以从内而外的一种对项目及其结果彻底负责的主人翁态度来对待整个项目，就一定可以以工作高效、管理务实的姿态，从容游走于整个项目管理中，最终实现客户满意、自我成功的双赢目标。

在进行项目范围管理的5个过程之前，应先进行什么工作 项目 工作
在进行项目范围管理的5个过程之前，应先进行规划风险管理项目质量管理项目成本管理制定范围管理计划

制定PMP项目管理计划有什么更好的方法? 项目管理 pmp 计划
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首先，项目管理计划要看高层意向或管理政策，所以要问清楚高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了多了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。

第三，渐进明细的与项目计划、团队管理等具体工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划全面具到，那样反而会束缚团队手脚，要找平衡点。

第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，一方面也要调整管理计划本身。

第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常重要！

这个没有什么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，主要还是根据组织情况、项目情况裁剪、选择使用。

项目管理过程中有很多模板和文档，保留下来可以为以后的项目提供便利，所以大家都是保存在哪里？
你可以用易趋项目管理软件来管理项目呀，有专门的项目模板库和知识库，可以留存项目相关的文档，被赋予权限的成员就可以查看和使用。

项目管理试题1 求高手啊 高手啊题号:1题型:单选题内容:()是完成项目所执行的活动的输出。选项:a、变更请求b、绩效报告c、工作结果d、附加计划题号:2题型:单选题内容:监视特定项目结果，以确定项目结果是否遵从有关的...题号:1 题型:单选题
内容:
( ) 是完成项目所执行的活动的输出。
选项:
a、变更请求
b、绩效报告
c、工作结果
d、附加计划

题号:2 题型:单选题
内容:
监视特定项目结果，以确定项目结果是否遵从有关的质量标准的过程称为：
选项:
a、质量保证
b、质量控制
c、质量规划
d、质量评审

题号:3 题型:单选题
内容:
最高管理层正式颁布的有关质量的总体意图和指导方针是一个：
选项:
a、质量计划
b、质量说明书
c、质量方针
d、全面质量管理

题号:4 题型:单选题
大型项目是：
选项:
a、以协调的方式管理以获得管理单个项目不可能得到的利益的一组项目
b、许多分为可管理元件的子项目，使一个项目团队确保完成所需要的结果
c、由项目干系人开发的项目计划
d、项目管理用于确保项目完成的框架

题号:5 题型:单选题
内容:
当某个团队成员既向职能经理又向项目经理负责时，项目的团队开发常常会变得复杂。有效地管理这种双重汇报关系常常是 ( )的责任。
选项:
a、涉及的团队成员
b、项目经理
c、项目业主或发起人
d、职能经理

题号:6 题型:单选题
内容:
以日常的方式评估项目整体绩效来提供项目将会满足相关质量标准的信息的过程称为：
选项:
a、质量保证
b、质量控制
c、质量规划
d、质量评审

题号:7 题型:单选题
内容:
工作包是一个：
选项:
a、在WBS的最低层的项目可交付成果
b、有一个独特的识别符的任务
c、需要的报告层次
d、能分配给超过一个以上的组织内各部门执行的任务

题号:8 题型:单选题
内容:
依照赫兹博格的理论，下列哪一项没有被考虑为激励因素？
选项:
a、金钱
b、成就
c、认可
d、提升

题号:9 题型:单选题
内容:
在哪一种类型的组织中，项目经理的角色更像是兼职的？
选项:
a、职能型
b、项目型
c、弱矩阵型
d、强矩阵型

题号:10 题型:单选题
内容:
与横道图不同，里程碑图表示：
选项:
a、项目主要可交付成果和关键事件预定的开始或结束
b、活动开始和结束日期
c、期望的工期
d、依赖性

题号:11 题型:单选题
内容:下列哪一项不是一个项目成本管理的过程？选项:a、资源规划b、资源分配c、成本预算d、成本控制
题号:12 题型:单选题
内容:包括识别和文档化活动之间的依赖关系的时间管理过程称为：选项:a、活动排序b、活动定义c、进度开发d、活动工期估计
题号:13 题型:单选题
内容:下列哪一项不是项目管理过程的一个元素？选项:a、输入b、输出c、产品d、工具和方法
题号:14 题型:单选题
内容:预防行动是：选项:a、减少项目风险事件的潜在后果概率的任何事b、为使预期的未来项目绩效与项目计划一致所做的任何事c、向关键项目干系人报告以得到批准的任何事d、由高层管理发出的变更项目范围的任何事
题号:15 题型:单选题
内容:下列哪个术语描述了延迟后续任务的逻辑关系的修改？选项:a、滞后b、超前c、浮动时间d、赶工
题号:17 题型:
内容:为确保所有的提议项目在组织中都得到平等的考虑，你认为可以使用收益测量方法或约束优化方法。所有下列都是项目选择的收益测量方法的例子，除了：选项:a、收益成本比率b、回收期c、经济模型d、多目标程序设计
题号:18 题型:单选题
内容:在启动过程中使用的工具和技术是：选项:a、产品分析b、项目进度开发c、专家评判d、WBS
题号:20 题型:单选题 内容:下列哪一个不是一个项目时间管理过程？选项:a、活动定义b、活动验证c、活动排序d、活动工期估计展开

请教下，对于项目经理的培养有什么好的办法？在项目管理过程中项目经理会遇到什么困惑？
请教下，对于项目经理的培养有什么好的办法？在项目管理过程中项目经理会遇到什么困惑？ 项目经理 项目管理 困惑
项目经理的培养最好懂技术，如果不懂技术，首先要保证有可相信技术工程师的支持。
项目管理是 技术、进度、质量、成本、安全等的综合管理。即要懂工程经济，又要懂建筑法规，还要有丰富的经验。。。。。。
要有良好的沟通协调能力，对外协调与政府部门、业主、监理、设计单位的关系。对内要协调各班组的关系，生产、安全、进度与成本的关系。
总之，项目经理会遇到各种困惑，但只要有信心，神马都是浮云。。。。。。
首先要有正规的学历，经过专业学习培养，有更好的扎实基础，能够走得更远。
其次是大量的实地摸爬滚打，只有经历多的下面管理实战经验，才能积累更多，时间出真知这句话很适合这个行当。

怎样做好敏捷项目管理 ？ 项目管理
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。
敏捷开发是为了解决项目的复杂性，以最快的方式实现需求的开发方法。敏捷可以使设计团队调整修改或调整方法，但也可以使客户看到实时的投资回报率（ROI）。

敏捷提供以下优点，可应用于项目开发。

1、消除孤岛

硬件和软件的设计和开发需要同时进行，不同技能的团队成员之间需要进行大量的沟通。敏捷方法专注于团队之间的合作。

2、紧密的反馈回路

敏捷鼓励或要求开发人员与最终接受并使用产品的人员进行频繁的沟通。如果做得好，这会带来很大的收益。

3、尽早和经常测试

敏捷方法和持续交付特别适合处理被连接设备的需求。使用敏捷，测试成为开发过程每个阶段的重要组成部分，质量被纳入各个阶段。

4、适应变化

敏捷的构建是为了考虑需求的变化，让你调整方法以应对高优先级问题更加容易。使用迭代方法和敏捷项目管理软件，你可以在产品生命周期中更灵活地应对变化和演变。

在敏捷方法中，缺乏沟通、各自为政的筒仓效应被打破。通过8Manage 敏捷项目管理软件，你只需单击一个按钮，所有人都能查看全部的项目指标和项目数据，这提高了透明度和满意度。

5、降低风险

来自需求的风险是开发项目团队必须直面的问题。在项目开展过程中，敏捷方法论促进沟通，快速响应客户需求，不断适应变化，从而提高了生产率。

敏捷是一种以人为核心，迭代、循序渐进的开发方法，在项目早期就能暗示项目的成败，因此，项目管理办公室（PMO）能在问题失控前，及时采取纠正措施。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，为什么不包括决策阶段？ 项目管理 项目实施 业主 工作 全过程
因为业主方项目管理是服务业主自身的利益，一般而言只有在实施阶段由于有众多参与方所以需要就涉及实施阶段全过程，而决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，一般由业主一方就完成了，需投入的成本与建设期相比可谓极其微小，故其可不纳入业主方的项目管理工作范畴。ps建设工程项目的使用阶段也未纳入项目管理范畴。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

什么样的公司可以从事工程项目全过程管理工作？
建设工程项目总承包方项目管理涉及的是项目实施阶段的全过程，而全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段。

含项目管理和造价控制全过程咨询的项目整体推进思路1个回答扬老师讲解优质答主应答时长关注展开全部摘要从企业角度看，存在的问题分为外部问题和内部问题两大类。从外部来看，主要包括政府主管部门和投资业主两个角度。对于各地政府主管部门，无论是住建部试点文件的下发，还是国家发展改革委和住建部联合发文后，各地陆续转发了上述文件，从总体来看，有亮点的地方文件不多，但也有一些积极的创新点。例如，2018年4月4日，广东省住房和城乡建设厅发布了《关于征求和意见的函》（粤建市商〔2018〕26号），在国内政府主管部门文件中不仅首次提出了“1+N”模式，而且还专门列出了项目管理费参考费率表。可惜的是，截至目前两个版本的服务指引仍旧停留在征求意见稿的阶段，尚未看到正式稿的出台；2019年12月4日，重庆市发改委和市住建委联合发布了《关于转发的通知》（渝发改投〔2019〕1600号）。第四大要点中明确提出：“全面应用建筑信息模型技术”。应该说，政府主管部门能够做的也就这么多了，如果说还有遗憾，就是没有对文件中的“统筹管理费”和“人工成本加酬金”收费标准进行明确。这是一个复杂的问题，也是制约该模式推进的一个重要问题。对于众多投资业主来说，主要分为两大类，一类是国有投资业主，另一类是私营投资业主。私营投资业主一般都有意愿采取全过程工程咨询模式，当然前提是咨询服务真正能够为业主和项目创造价值。至于国有投资业主，其又大致分为两类：一类是对工程咨询管理不熟悉的业主，如医院、学校、剧院等。从实践来看，其对全过程工程咨询服务有着迫切的需要，现在多数采取全过程工程咨询模式的也都是这类项目；咨询记录 · 回答于2021-11-11含项目管理和造价控制全过程咨询的项目整体推进思路从企业角度看，存在的问题分为外部问题和内部问题两大类。从外部来看，主要包括政府主管部门和投资业主两个角度。对于各地政府主管部门，无论是住建部试点文件的下发，还是国家发展改革委和住建部联合发文后，各地陆续转发了上述文件，从总体来看，有亮点的地方文件不多，但也有一些积极的创新点。例如，2018年4月4日，广东省住房和城乡建设厅发布了《关于征求和意见的函》（粤建市商〔2018〕26号），在国内政府主管部门文件中不仅首次提出了“1+N”模式，而且还专门列出了项目管理费参考费率表。可惜的是，截至目前两个版本的服务指引仍旧停留在征求意见稿的阶段，尚未看到正式稿的出台；2019年12月4日，重庆市发改委和市住建委联合发布了《关于转发的通知》（渝发改投〔2019〕1600号）。第四大要点中明确提出：“全面应用建筑信息模型技术”。应该说，政府主管部门能够做的也就这么多了，如果说还有遗憾，就是没有对文件中的“统筹管理费”和“人工成本加酬金”收费标准进行明确。这是一个复杂的问题，也是制约该模式推进的一个重要问题。对于众多投资业主来说，主要分为两大类，一类是国有投资业主，另一类是私营投资业主。私营投资业主一般都有意愿采取全过程工程咨询模式，当然前提是咨询服务真正能够为业主和项目创造价值。至于国有投资业主，其又大致分为两类：一类是对工程咨询管理不熟悉的业主，如医院、学校、剧院等。从实践来看，其对全过程工程咨询服务有着迫切的需要，现在多数采取全过程工程咨询模式的也都是这类项目；另一类是已经拥有一支常年固定、人数或多或少建设管理队伍的投资业主，其中有些是抵触的，因为存在服务力量重叠的问题，这也是这种模式在这类业主的项目中推进缓慢的主要原因。在当前的众多实践中，我们也看到一些好的现象，由于这类业主的建设管理力量和水平参差不齐，那些总体力量较弱且认识到自身建设管理还不够专业的业主，从开放思维和提升自身建设管理水平的角度，已逐步开始尝试使用全过程工程咨询服务模式。我们也注意到一个现象，不愿意采取全过程工程咨询模式的业主，往往最常提到的一个理由是：目前市场上具备能提供全过程工程咨询服务能力的企业还太少，但放眼全国，以开放包容的态度来看，这显然是一个比较牵强的理由。笔者相信，这样的企业今后在项目中也会逐渐采用这种模式，因为国家的增量项目肯定将会呈现出减少的趋势，政府投资平台职能逐步由城市投资运营集团来承担的趋势将进一步增强，专业的工程咨询事宜最终也一定会委托专业的机构和人员来做，这将是未来发展的重要趋势。目前，试点两年期限已满。对业主来说，比较大的一个困惑是:如何才能找到真正可以提供并且可以创造价值的全过程工程咨询企业？对于设计类企业特别是大型设计企业来说，由于全过程工程咨询服务合同额与企业总体合同指标相比会小很多，因此在整个试点期间，设计企业对其重视与参与程度不够；而对于监理企业来说，多数企业正面临监理业务低价竞争、人才流失、服务效果市场普遍不认可的困境，大家就把全过程工程咨询视为行业振兴与企业转型发展的一次大好机遇，普遍对其非常重视并积极参与，因此试点期间，市场能看到的主要以监理为主导的全过程工程咨询服务模式为主，偶有设计咨询服务，但包含设计服务的比较少。但是，经过试点期的实践情况和效果的检验，很多投资业主已经开始在反思，因为没有设计技术能力的全过程工程咨询服务商是很难做好全过程工程咨询服务的，特别是在决定项目品质和总体投资的前期阶段很难充分发挥作用。目前，市场上一些全过程工程咨询业务开展得较好的监理企业，大多是拥有设计院背景或实际具备设计能力的综合工程咨询服务商。从企业内部来看，一方面组织架构调整、服务体系和标准体系建立、融合人才更快培养、模式可持续、服务能力提升、外部合作等，都给企业带来了很大的挑战；另一方面由于国家目前对企业采取资质分类管理，因此很多企业暂时还只有一个或两个服务资质，这就需要有牵头方、组建联合体，但目前全过程工程咨询服务项目很少能取得统筹管理费，甚至有的业主还要求业务以打包价格进行打折，这就给服务企业特别是牵头企业带来很大的考验。原来做一个服务收一个业务的费用，现在的牵头企业还要统筹管理额外协调管理的人力投入，基于成本的总体考虑，大多数企业会控制人力方面的投入。因此，联合体牵头方的统筹管理协调能力，往往是决定项目管理成效的一个重要因素。同时，目前很多业主本来想通过全过程工程咨询模式把服务方统筹起来，为业主提供综合服务，减少业主的沟通协调精力、人力和工作量，提高管理效率，但实际状况却仍然是各服务方各自为政，并没有体现出全过程工程咨询服务的应有效果。思路与建议第一，政府主管部门主要从模式推广、市场引导角度开展工作，建议对“统筹管理费”和“人工成本加酬金”进行调研并尽量予以明确，同时，做好与财政部财建〔2016〕504号文的对接，目前市场上的项目管理收费标准多参照这个文件执行。广东省的突破就在于所明确的项目管理费参考费率，比以上财政部文件列出的项目建设管理费率高出1倍左右，有利于提高牵头单位的参与积极性，以及对这部分事实上存在的统筹工作量的认可。另外，从项目整体投资来看，特别是与国外工程一般咨询服务费率相比，国内咨询费用总体占比还较低，但这种服务模式可能会给业主创造非常多的增值价值。还有一点，就是“价值创造节约提成”的方式，应该给予一定的鼓励，但鉴于目前的审计制度要求，很多业主对此又会比较谨慎。当然，收费问题最终还得靠工程咨询企业对外提供的服务水平和价值创造，依靠市场和业主的选择来决定。另外，政府可多考虑牵头组织开展一些企业诚信体系的考核和建设工作，为投资业主选择优秀工程咨询企业提供参考。第二，希望更多的投资业主保持开放的心态，站在切实提高自身建设管理水平的角度，主动尝试新模式，总结新经验，通过购买专业的第三方综合工程咨询服务，真正实现高品质建设、高质量发展。同时，要根据市场情况，站在项目总体利益的高度，敢于选择优秀的工程咨询企业提供综合咨询服务，也要敢于淘汰诚信度差、实力很弱的工程咨询企业。另外，政府可多考虑牵头组织开展一些企业诚信体系的考核和建设工作，为投资业主选择优秀工程咨询企业提供参考。第二，希望更多的投资业主保持开放的心态，站在切实提高自身建设管理水平的角度，主动尝试新模式，总结新经验，通过购买专业的第三方综合工程咨询服务，真正实现高品质建设、高质量发展。同时，要根据市场情况，站在项目总体利益的高度，敢于选择优秀的工程咨询企业提供综合咨询服务，也要敢于淘汰诚信度差、实力很弱的工程咨询企业。第三，建议服务企业加快自身能力建设，快速构建综合工程咨询服务能力，加快建立服务技术体系和标准，在项目实践中加快融合人才的培养。从国际工程咨询服务情况来看，企业要特别重视服务技术标准、工作方法和服务合同体系的建立和迭代完善，这是企业持续竞争力和核心优势的重要体现。在主管部门和行业协会层面，不建议花费大量精力在技术标准方面做更多更细的工作，因为这是各个企业应该做的事情，是企业参与市场竞争的核心能力体现，也是投资业主选择优秀工程咨询服务企业的重要标准之一。亲，您好，如果您对我的回答满意，麻烦您给我一个赞，谢谢您，祝您生活愉快~已赞过你对这个回答的评价是？评论收起北京建业通达软件有限公司2022-03-23