如何做好项目进度管理？ 项目进度 管理
题主提到了项目集、项目经理和工具这三个关键词。其实涉及到专业的项目管理，还需要结合具体的场景，比如主要是敏捷还是瀑布管理，是否是金融体系内的“稳态”+“敏态”的双模管理等等。不考虑场景因素，单从项目管理工具来看，这种复杂场景需要怎样的产品，能支撑起完整的项目流程。

先来看看企业研发管理的经典流程：项目经理从开始就贯穿整个业务的始终，其中的协调工作量之大，过程之艰辛可想而之。
根据Gartner的2019项目和项目组合管理魔力象限，在决定什么对企业的业务最有利时，以下能力是必不可少的：项目需求管理项目规划和管理时间管理资源管理资源容量规划项目组合管理项目协作项目管理报表服务安全和用户管理集成可用性这也是ONES研发管理工具覆盖的能力。为了能够做到真正有效的项目管理，我们来看看ONES日常坚持的项目管理原则和工具的使用。一、合理规划项目进度根据项目特点和具体情境，选择合适的进度计划。对于需求范围明确、变化可控，稳定性价值高于灵活性的项目，可以适用瀑布开发方法，制定详细的进度计划、严格执行；而需求尚不具体且范围多变导致的延期，往往需要保持项目计划设计的灵活性，可以借助甘特图、工时管理、项目资源方法和工具，合理规划项目进度。1. 科学预估、管理工时；合理拆解需求，制定里程碑计划，完成任务拆分；各层级工时预估结论、整体排期计划公示、也可以通过周会制度，随时同步项目的推进过程，一旦发现有延期风险，要及时地应对，避免风险堆积2. 有效评估和管理项目资源：面对资源冲突、过度分配和临时性调动问题，通过项目任务、和项目成员工时报表、资源饱和度统计，了解各项目资源投入情况。优先级更高的需求、领导临时安排插入的影响可追溯，平衡整体资源
二、规范和控制需求变更项目需求变更原因多种多样，无论是客户发起、还是公司/团队内部原因所致，正确的认识变更，管理相关方预期，规范变更流程，控制变更范围，跟进变更后需求状态和进度影响范围…都有助于降低项目延期风险、控制延期影响。1. 统一对项目目标的认知：对项目整体目标、重要任务优先级达成一致的前提下，分析需求变更的背景和内外部原因，按照既定的优先级和资源情况理性沟通2. 规范需求变更流程：结合具体业务场景，确定严格和正式的需求变更工作流程，防止随意、不必要的需求变更导致的进度延误3. 评估变更后影响、更新进度：对需求变更导致的返工任务量、资源浪费情况等影响评估和记录，并按照最新的需求规划更新进度计划
三、制定更高效的沟通方法项目沟通贯穿信息从搜集、管理、流通、执行、最终反馈的全流程。伴随项目复杂程度提升和团队规模扩大，高效的沟通除了传统集中办公、会议、周报等制度之外，也可以借助更多的工具和方法。1.可视化工具：如看板、燃尽图等，帮助团队所有成员直观了解项目进度情况，任务背景状态、负责人、已完成项和剩余工时等一目了然、清晰可见2. 在线的团队知识库：共享项目计划和文件，文档资源及时共享，帮助不同角色职能快速找到答案和可用经验3. 项目沟通流程规范和会议制度：尤其是跨团队沟通的流程和规范，团队所有成员都按照统一的标准和规范执行，降低沟通成本4. 营造团队合作的良好氛围：多多促进成员之间的日常交流让他们更亲近，从而在工作中更容易合作
当然，如果你用的是国外软件例如Jira这样的项目管理工具想迁移到更好用的ONES也没问题：）ONES Project支持从 Jira 导入数据，数据范围包括但不限于：导入用户、用户组和 Jira 系统配置；导入项目配置，包括 issue type、workflow、field config、权限配置、通知配置；导入任务数据，包括属性和属性值、迭代、评论等信息。这个功能可以让之前使用过 Jira 的团队和企业将数据平滑迁移至 ONES，不需要再进行繁复的手动数据输入，即可开启高效研发之旅。
Jira 导ONES 总共分三步！导出Jira — 导入ONES— 开心的使用！1. 从 Jira 导出数据包在 Jira 左边栏主菜单 Jira Settings (设置) System (系统) Backup manager (备用管理器) Creat backup for cloud (创建云备份) Download cloud backup (下载云备份)2. 将数据包上传到 ONES管理员在 ONES 主菜单 团队配置中心 从 Jira 导入数据 开始导入 上传数据文件，此过程将会持续 30 分钟左右，在完成导入后将会邮件形式通知管理员。成功的项目都是相似的，失败的项目却各有各的原因。作为一款优秀的研发项目管理工具，我们接下来会持续为大家分享项目管理中的那些坑和国内外各类项目管理经验，希望我们一起向阳生长！
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
管理是一个系统工程,它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门,项目各参与方内部,各参与方之间,参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境、条件、不良气候等,这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险,指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行

团队现在使用的日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。
蓝点工作流管理系统用于项目进度管理很不错的，它还有助于工作人员之间的沟通和协作，以及数据信息管理

erp项目管理的流程是什么 项目管理 erp 流程
不同行业的项目流程是不同的，研发类项目的项目流程如下：
1、提出项目建议
2、立项调研
3、项目策划
4、项目实施
5、产品设计
6、技术框架设计
7、技术研发
8、内部测试
9、用户测试
10、项目验收
11、项目考核
12、项目终结

如何做好研发项目管理流程？ 研发项目 流程
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项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。
我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

简述工程项目管理的核心任务及其全过程包含那些建设程序 工程项目管理 全过程
1、项目管理核心任务是项目的目标控制。确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。3、从事建设工程项目施工管理工作是指他的工作范围就是为建设项目服务，但是不一定就是在施工现场算是建设工程项目施工管理工作，凡是与建设工程项目施工管理工作有关的人员都称为建设工程项目施工管理，有间接的、有直接的。(1)信息管理部门的工作任务负责编制信息管理手册，在项目实施过程中进行信息管理手册的必要的修改和补充，并检查和督促其执行；负责协调和组织项目管理班子中各个工作部门的信息处理工作；负责信息处理工作平台的建立和运行维护；与其他工作部门协同组织收集信息、处理信息和形成各种反映项目进展和项目目标控制的报表和报告；负责工程档案管理等。(2)信息管理的核心手段是基于互联网的信息处理平台。扩展资料工程的建设和实用增值：1、建设工程管理涉及工程决策期、实施期、使用期，而决策期主要是项目资金、任务的定义及明确目标，实施期和使用期对于工程成本、进度、质量、安全、信息协调沟通等形成过程起到了至关重要的作用，所以着重后两个时期的控制，有利于工程达到目标。
2、增值与剩余价值有点类似，剩余价值是是劳动者实现的，在资本社会里，就是资本家通过资本的运作，剥削劳动者的剩余价值， 建设管理的增值服务；就是项目经理为了老板实现剥削劳动者的剩余价值提供的组织、协调工作，当然他自己也是被剥削的对象。对于单个项目来说增值和进度成正比，与安全成反比。参考资料来源：百度百科——建筑工程管理

★项目管理核心任务是项目的目标控制。
★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。
★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。
★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。
★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位
★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。
★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责
★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。
★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。
★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。
★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力
★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。
★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。
★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。
★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。
●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理
●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成
★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。
●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。
●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险
★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。
★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。
★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约
★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。
★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。
★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。
★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。
★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用
★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取
●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。
★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。
★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。

公司层面项目管理标准流程主要有哪些
无所谓的标准流程，各个公司对项目管理方面要求各有不同，因此需要根据公司的实际情况来确定是否制定相应的标准流程。
从项目管理上来看，可以进行流程化的工作有：项目管理规划制定流程（针对单个项目）、项目范围确认流程（进行项目范围确认的流程）、范围变更管理流程（管理从变更提出、交流、确认、实施、相关处理等等的流程）、项目团队变动管理流程（团队成员调动的处理流程）、质量管理流程（或称规范更好，用于管理项目质量保证的业务处理流程）、项目验收流程（项目验收的实际处理流程，包含验收所涉及到的工作内容、方式、处理流程等等，用于指导不同项目的验收工作）、项目移交流程、项目结项流程（项目结束后，项目相关成果物的移交、归档、项目收款、项目总结等工作的内容及相应流程）等等。
由于各公司对项目的要求不同，以上流程仅仅做为参考，工作流程最大范围的内容可以参看PMBOK
2012中各个知识领域的具体内容，并参考其要求来制定工作流程；有些流程还可能会超出PMBOK
所涉及的知识领域，涉及到项目管理与企业管理制度之间的接口。

首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。简单来讲就是先进行项目管理任务的详细分解，再明确项目管理工作部门的工作任务，再编制工作任务分工表。

建设项目管理有那些方法?建设项目管理有那些方法?...建设项目管理有那些方法?展开
你好：
1.项目管理的 定义：
项目总是从某种构想开始，我们需要什么或者我们有一个难题的时候，就需要一个项目来解决问题。项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，从而使你知道你想要的结果是什么、任务是什么。
2.建设项目管理的的理论：————三坐标管理
项目的三坐标管理项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。
3.建设项目管理的方法：
（1） 项目的进度管理项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。
（2） 项目进度计划的编制项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。
（3）项目进度计划的控制项目进度计划的控制是项目成功的保证, 应做到严格要求、层层落实、适时调整。
（4）资源计划资源计划主要解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料) 和配制数量等问题, 因此资源计划是费用估计的基础。
（5）费用估计费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。
（6） 费用预算费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用, 以获得度量项目执行的费用基线。
（7） 费用控制费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
（8）质量计划质量计划主要是保证项目在项目进度、项目费用的范围内, 按照项目质量标准顺利地实现。
（9）质量保证项目质量保证贯穿于项目实施的全过程之中,它是所有计划和具体实施达到质量计划要求的基础, 并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。
（10）质量控制质量控制主要是监督项目的实施结果, 将项目的结果与质量标准进行比较, 找出差距并分析原因。

（一）建立健全的团队建设目标
团队是由个体组建而成，个体的专业能力决定着团队的整体实力水平，所以高效团队对参与者的专业技术和综合素质要求较高，因此高效团队建设必须要制定明确的建设目标，才能不断地壮大团队力量。由于团队建设目标与项目管理目标是一致的，所以项目管理者在进行项目规划时需要将团队建设目标列入其中，并制定相应的目标计划。并且，团队每个成员都有自己的工作目标，如果在目标建设时将个人目标与团队目标相结合，可以提高团队的团结协作能力。所以，项目管理人员在制定目标计划时，还需要充分考虑个人目标因素对团队目标的影响。
（二）注重团队精神建设
团队精神是支撑团队正常运作的核心力量。团队精神是根据团队成员个人兴趣爱好和特点形成的，团队精神是以人文精神为基础建设的。对于项目管理而言，团队精神需要独具特色，才能发挥团队价值。首先，团队精神的建设需要建立在相互尊重和理解的基础上，由于每个人的兴趣爱好和特长各不相同，所以如何发挥特长、弥补缺陷团队建设的首要任务[3]。所以，管理人员需要设立多种工作岗位，并严格选拔制度，使每个员工都能充分展现特长，从而更好地得心应手投入工作中。这种相互合作、互帮互助、你追我赶的工作精神，就是建设高效团队的重要资源。
（三）强化团队沟通意识
团队是一个集体，团队内部往往会因为各抒己见产生矛盾和冲突。因此，强化团队沟通意识，是保障高效团队的重要措施。无论是大型团队还是小型团队，都存在人与人的接触与摩擦。通常成员之间的默契是建立在相互理解的基础之上的，所以只有团队成员之间提高沟通意识，才能加强合作默契度。因此，管理人员需要根据成员的特点建立完善的沟通交流网络，包括：网络交流、户外交流、聚会交流、会议交流、研讨交流等多种形式的沟通渠道，不仅可以帮助成员之间相互了解，还是消除误会化解矛盾的重要途径[4]。例如：“头脑风暴”形式的交流，就可以边沟通边工作，有助于加速高效团队的形成。

项目管理的方法我在一家做行业培训学校工作，本是学技术的却被安排在了管理的岗位，想了解一些项目管理的方法，比如：怎么开始设计，怎么调研，怎么市场推广，怎么导入，怎么管理等等。麻烦各位高手...我在一家做行业培训学校工作，本是学技术的却被安排在了管理的岗位，想了解一些项目管理的方法，比如：怎么开始设计 ，怎么调研，怎么市场推广，怎么导入，怎么管理等等。
麻烦各位高手了。展开
项目管理的方法主要有：“量化管理”和“优化管理”，具体如下：
1、量化管理：
①、量化管理很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚，在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题，对虽然存在问题通过改进后还能使用等。
②、要用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等，把各种量化指标存入数据库，就能够解决管理问题了；每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
2、优化管理：
①、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
②、当前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。通过这些分析问题，进一步优化项目管理。
这个不是在这里能讲清楚的，项目管理五个过程组，九大领域，很多内容的，最快的学习方法，建议你去参加类似pmp的课程培训，很短期的就能学到项目管理知识体系，或者自己看一下这方面的书吧。有兴趣我们也可以继续再聊，我是学项目管理的，不过我是工程行业的。
上海欣旋企业管理咨询有限公司是项目管理协会（PMI）注册教育培训服务商（R.E.P.），R.E.P. No.2699；外专局授权的项目管理培训中心；APMG授权的ITIL、PRINCE2培训考试中心。专业从事管理培训。向TA提问
项目管理方法如下：
1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

PMP管理的收尾的最后一步是什么，各步骤有顺序吗？ pmp 收尾 步骤
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《PMBOK 指南》第六版：
项目管理五大过程组：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。
是由49个子过程组成的：
1.制定项目章程2.识别相关方3.制定项目管理计划4.规划范围管理5.收集需求6.定义范围7.创建WBS8.规划进度管理9.定义活动10.排列活动顺序11.估算活动持续时间12.制定进度计划13.规划成本管理14.估算成本15.制定预算16.规划质量管理17.规划资源管理18.估算活动资源19.规划沟通管理20.规划风险管理21.识别风险22.风险定性分析23.风险定量分析24.规划风险应对25.规划采购管理26.规划相关方参与27.指导管理项目工作28.管理项目知识29.管理质量30.获取资源31.建设团队32.管理团队33.管理沟通34.实施风险应对35.实施采购36.管理相关方参与37.监控项目工作38.整体变更控制39.确认范围40.控制范围41.控制进度42.控制成本43.控制质量44.控制资源45.监督沟通46.监督风险47.控制采购48.监督相关方参与49.结束项目或阶段。
收尾的最后一步是释放资源。也就是将人员遣散。
获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
进行项目后评价或阶段结束评价；
记录裁剪任何过程的影响；
记录经验教训；
对组织过程资产进行适当更新；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
对团队成员进行评估，释放项目资源
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结束项目时，作为项目经理，需要做以下事情：
1、需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目的目标已经完成。2、需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。
行政收尾程序通常如下：
1、检查
2、移交
3、收集记录
4、审核项目成败
5、收集经验教训
6、归档
7、召开庆功会／项目总结大会
8、释放资源，解散团队
如果项目在完工前就提前终止，还需制定程序来调查和记录提前终止的原因。