1、项目管理学习根据PMBOK指南，主要学习的分为项目管理五个过程：启动：确立一个项目或一个项目阶段。规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。执行：协调人力和其他资源以执行计划。监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。2、ACP敏捷管理学习，主要是敏捷思维，敏捷规则和价值。综上所述，项目管理主要是学习如何更好地切合企业战略目标，帮助企业保质保量按时完成项目交付，获得更高的相关方满意度。为企业降低成本，提高利润，增加收入。
项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理需要学习多方面的知识。
PMBOK—《项目管理知识体系》，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。通过学习本版教材，大家可以得知在项目实施过程中遇到的各种问题及解决方法。十大知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理、整合管理。其次是实施项目过程中涉及的五大过程组(进程)：启动、计划、执行、监控、收尾。
学习这本书的最终目标是教会你如何在复杂多变的环境中做好一件事情，如从一个项目的启动，去制定有效计划，来严格的执行，合理监控，最后到收尾总结可交付成果等，这其中涉及到项目的范围、成本、人力资源、沟通、采购等方面的内容，其实就是一种工作流程和思维方式。
学习职场综合技能
PMP项目管理知识注重实践性，学习内容的过程就是职场技能提升的过程。在学习中会涉及到作为一名职场人士必备的基础技能，包括问题解决、冲突解决、有效沟通、学会聆听、体察需求、决断能力、谈判能力、组织能力、判断力……还包括一些想成为一名优秀管理者必备的技能学习，包括管理项目、选拔人才、建立信任、设立目标、组建团队、协调关系、全局思考、愿景描绘、战略思维……
简言之，PMP项目管理培训学习的关键不只在于记住了哪些知识点，而是在于它触发了你多少思考，活学活用才是最重要的。
项目：是为了创造独特的产品，服务或者成功而进行的临时性工作。
项目管理是指运用管理知识，工具，技能和技术来解决项目的问题或来达到项目的要求。
每个项目都有五大过程组和涉及十大知识领域
五大过程组：启动，规划，执行与监控，收尾
资源投入随着项目的启动开始，慢慢增加，到收尾慢慢减少
风险和干系人的影响从启动开始时最大到收尾逐渐减少，
变更的成本随着启动到收尾逐渐增大
十大知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，干系人管理，风险管理。
项目管理（简称PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。

使用企业项目管理的方法有什么？ 项目管理
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。
项目管理工作没有绝对的标准，可以按照PMP认证的项目管理知识体系进行项目管理。PMP认证的项目管理主要有五大过程组：项目启动；项目规划；项目执行；项目监控；项目收尾；以及十大知识领域：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、风险管理、相关方管理、沟通管理、质量管理。再利用其中的各种分析工具图表，如：SWOT分析法（优势、劣势、机遇、威胁，分析法）、ITTO（输入输出工具）、甘特图（横道图）、石川图等。
从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。
1. 项目范围
明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。
2. 项目计划
根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。
3. 项目资源
包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。
4. 风险预估
包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？
以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。
我认为最快捷有效的途径是选择专业的项目管理软件对实际项目进行管理，专业软件的功能和流程设计都是基于成熟的项目管理理念，可以帮助项目管理人员快速培养成熟的项目管理模式和良好的项目管理习惯。

选择专业软件时，

一是要注意不能局限于特定的研发过程和研发成果，要专注基础工具和使用方法，覆盖用例管理、需求管理、项目监控、团队管理、缺陷管理、配置管理、计划任务管理等主要过程。

二是整个项目团队成员内部可以便捷有效沟通，从而提高执行力、保证项目质量。有些管理软件可以让项目参与人员在研发过程中自动更新工作数据，而无须在项目外单独填写工作任务表，不仅降低了工作量，更重要的是保留了最真实的原始工作数据，便于对项目过程进行分析和管理。

三是项目成果要便于复制和保存，有助于项目比对和总结，以及未来新项目的资源复用。

另外，软件的易用性，是否符合国内使用习惯也是需要考虑的问题。

市场上比较常见的项目管理软件：
1、国外项目管理软件有： Oracle公司的Primavera P6；Artemis 公司Artemis Viewer；NIKU 公司的Open WorkBench；Welcom 公司的OpenPlan等软件。

2、国内项目管理软件有：统御项目管理软件（oKit）、智邦国际项目管理软件、禅道项目管理软件 、易建工程项目管理软件等。基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现功能, 并增强了产品的易用性。
有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理流程的项目收尾 项目管理 流程 收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。

项目阶段和项目管理过程组的关系是什么？ 项目管理 项目
项目管理的四个阶段：识别需求阶段、提出解决方案阶段、执行项目阶段、结束项目阶段，也叫作规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段。

项目管理的五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

项目管理的四个阶段是项目在管理过程中的进度，有很强的时间概念。所有的项目都必须有这四个阶段，只不过是不同项目每个阶段时间长短不一样而已。
项目管理的五个过程是项目管理的工具方法，每个项目阶段都可以有这五个项目过程，也可以仅选取某一个过程或某几个过程。比如识别需求阶段，我可以：识别需求的启动、识别需求的规划、识别需求的执行、识别需求的监控和识别需求的收尾。又如提出解决方案阶段我完全可以只有提出方案阶段的规划和提出方案阶段的执行。
如果把项目管理比作战争，那么项目管理的四个阶段就是战略，而五个过程就是战术。那么战略就是战争前物资储备、战争动员、投入战斗、战后协定，而战术呢，就是列出计划、准备战斗、投入冲锋、结束战斗、打扫战场等，这个战术呢可以应用到战略的各个层面，包括战前物资储备等。
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项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段是为了利于项目管理，把项目划分为不同的阶段。一个项目阶段也可以视为一个项目中的项目。因为项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目阶段中也可以有过程组。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段是为了利于项目管理，把项目划分为不同的阶段。一个项目阶段也可以视为一个项目中的项目。因为项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目阶段中也可以有过程组。
即每个阶段都要使用启动、规划、执行、监控和收尾过程组。从这个意义上讲，任何一个过程组或过程，都应该是贯穿项目始终的。PMP认证管理专业知识，我在传智播客学习，老师给讲过，现在分享给你，希望你加油哦！

项目管理方法和项目实施方法的关系是什么？ 项目管理 项目实施
在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法和项目实施方法。项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标.如日事清的开发所采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理，可以分成三个阶段:起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。

项目管理的技术或方法的应用，请简述。 项目管理
项目管理的技术或方法的应用：
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
项目管理内容：
1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、 项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、 人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、 项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、 项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、 项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

什么是集成项目管理 项目管理
集成项目是系统集成项目的管理，属于项目管理中的一类项目管理内容。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
扩展资料：项目管理的特性：
1、普遍性项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。2、目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。3、独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。参考资料来源：百度百科—项目管理
集成项目是系统集成项目的管理,属于项目管理中的一类项目管理内容.
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
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系统集成项目管理工程师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门考试。软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发2009139发”文件中新增的专业。系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。

项目管理方法的阶段管理 项目管理
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：
技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。
在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。
④系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

项目管理的进度管理的主要方法有哪些 项目管理 进度
在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下：

1.活动定义

讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。

2.活动排序

在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。

3.活动资源估算

在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客

4.活动资源持续时间估算

在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。

5.制定项目进进度表

在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。项目管理培训

6.项目进度的控制

在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，引导我们的项目走向成功。项目经理圈子

通过以上几方面的论证，我们可以看到项目进度管理的基本方法，希望能对同行有所帮助和借鉴。
在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下:

1.活动定义

讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的计划管理任务明确。

2.活动排序

在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。

3.活动资源估算

在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目经理博客

4.活动资源持续时间估算

在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如:某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。

5.制定项目进进度表

在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。项目管理培训

6.项目进度的控制

在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，引导我们的项目走向成功。项目经理圈子

通过以上几方面的论证，我们可以看到项目进度管理的基本方法，希望能对同行有所帮助和借鉴。
项目进度管理的主要方法是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，从而进行项目实施过程的依据与控制。