如何进行项目进度的跟踪 (咨询专家：傅永康) [已答]
最好结合相关的项目管理软件；
1）项目开始做好该项目的总体计划；分解各里程碑工作任务；
2）做好项目的月，周计划，实时跟踪进度计划与实际的差值；
1.利用好自己的人力资源，将工作细化安排到人天，今日事今日毕；
2.提前预警外部干扰因素，做好应对措施；
先对你的工作内容，进行分解，做出项目结构图，采用网络计划软件，将所有需要内容按照经验确定其持续时间、先后顺序和逻辑关系，画出网路图，确定关键路线，在进度计划的实施过程中，进行跟踪，并分周或月绘制进度前锋线，重点控制关键工作的时间，注意实施过程中，关键路线的变化，根据实际情况及时准确的修改计划，采用PDCA的原则，进行持续的控制。在每件子工作跟原计划不一致的时候，分析其发生的原因，并及时采取措施进行控制，其实对于管理者而言，应尽可能做到事前控制，细心观察过程中每分每秒的项目进度，预测可能发生的后果。才能及时的进行纠偏。回复会员：林贺龙回复时间：2012-06-27
1）项目开始做好该项目的总体计划；分解各里程碑工作任务；
2）做好项目的月，周计划，实时跟踪进度计划与实际的差值；
1）项目开始做好该项目的总体计划；
2）做好项目的月，周计划，实时跟踪进度计划与实际的差值；

工程类的应该有计划柱状图。每周实际完成工作量，内业、外业、资金使用情况。我的理解就是这样。到了月底把周工作情况总结下，就是月项目进度了。
一、筛选设计公司：看设计公司资质、类似业绩，最重要的是要看主设计师、设计团队的水平、资历、作品。
二、优化设计方案就是要多沟通，让设计师明白甲方的设计要求，甲方明白设计师的设计理念，多方比较。
三、控制施工方质量效果成本进度，主要要靠：
1、施工图深度控制，减少工程过程中的变更和签证；

如何调整工程项目施工进度计划 工程项目 施工进度计划
施工项目进度计划的调整
(一)分析进度偏差的影响
通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。
1·分析进度偏差的工作是否为关键工作
若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
2·分析进度偏差是否大于总时差
若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
3·分析进度偏差是否大于自由时差
若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。
经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
(二)施工项目进度计划的调整方法
在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种:
1·改变某些工作间的逻辑关系
若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。
2·缩短某些工作的持续时间
这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工迸度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。

项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，应怎样解决？管理者可能存在哪些问题？
项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，应怎样解决？管理者可能存在哪些问题？我在做一个项目时间管理的实践报告，请帮帮我谢谢！！...我在做一个项目时间管理的实践报告，请帮帮我 谢谢！！展开
楼上说的很对，但分析的原因仅是表面现象，我觉得有必要深入探讨一下这些原因的怎么产生的，这样才能有利于解决问题。

1、为什么工作量会估计不足？
大多数是由计划制定者的专业素质低及实践经验少所造成的。在企业中，往往因为运行成本或其它原因，在某些岗位上很难找到行业内具备较高水准的员工。那么如何解决呢？一是换人；二是入职再培训；三是一改“一言堂”的做法，建立科学的计划方法，通过集思广益和请教非本企业的专业人员来解决重大项目的计划欠周详的问题。

2、楼上说的第二项原因，其实跟第一项原因类似。我认为这个提法不好，应该改为“在计划执行过程中的监控力度不足”。
有了合理的计划，却不能按计划实施，那么肯定是执行力的问题。为什么会产生这个问题呢？
（1）现场监管人员管理素质不高，组织及协调能力差，也不能实现工作的良好分解，应变能力也差一些。
（2）没有形成良好的计划执行监管机制。对计划的管理我认为是一种反馈系统。首先是输入，即计划的制定；然后是计划的分阶段实施；再后是每阶段的计划执行结果显示；最后是针对该阶段的输出结果进行考评，然后与原计划对比，进行纠正。这是一套循环反馈的系统。如果没能按照计划执行（前提是计划是合理的），那么往往是这个管理机制出现了问题。试问一下，你们的计划是分阶段拟定的吗？你们拟定了每个阶段要完成的考核标准了吗？安排相应人员针对不达标（包括超时及输出结果不合标准）的标准进行纠正了吗？如果没有分阶段的来监控，最后当然会差很多。

3、关于意外发生的情况
意外是肯定会发生的，有句老话，叫计划赶不上变化。一般的处理方式是提前打好时间上的富余量，在做计划时尽量考虑可能会发生的意外情况，提前做一下准备。考虑的越全面的计划，其可行性就越高。这是由参与制定计划的管理人员水平所决定的。

实际进度与计划进度的比较方法有哪些 （关于建筑施工组织的） 建筑施工 进度 计划
1是按形象进度比较，实际进度比计划形象进度超前还是推后，适用于比较简单的工程，进度节点比较明确的。
2是按完成工程量来比较，实际完成工作量比计划工作量是否超前，适用于土方工程、道路工程等
3是按完成投资额进行比较，实际完成投资额与计划投资额相比，适用于大型项目和比较复杂的工程，进度节点不太容易明确的项目

工程管理工作中进度控制的要点有哪些？
1.编制总体进度控制性计划及详细的进度计划。
2.在总的进度计划前提下，要求承包商做出更为具体的季度、月度工程计划和安排，这些计划和安排将由项目公司总体平衡并与设计进度，设备订货计划等计划相协调。
3.根据项目总进度计划，制定项目分阶段实施计划，项目关键节点计划，项目设备采购计划等。
4.协调设计方施工图提交计划，对施工图及修改文件发放进行管理。
5.编制项目分包商，供应商招投标计划。
6.编制项目专项分包，采购合同，保证各项分包及设备采购计划满足整个计划进度的要求。
7.按照总工期的要求，制定分阶段工程进度计划，督促检查落实各阶段单位工程进度实施情况。
8.严格按计划进度进行动态管理，一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。9.协调各参与单位之间的施工程序及进度关系，特别注意协调土建结构与安装预埋施工、安装调试施工与精装修之间的进度关系；

施工进度计划组团是什么意思
很难理解，具体得问发明“组团”这词的人。
我从事建筑行业十多年，第一次听，也很好奇。

项目工程师主要是干什么的？#话题#
项目工程师工作职责：1、负责产品开发过程中，从概念、计划、开发、验证到上市阶段的项目全流程管理。2、协调产品经理、研发、采购、市场、制造、测试、质量部门同步工作来满足项目里程碑的要求。3、协助研发部门建立和完善项目开发过程的流程，落实开发任务。4、负责项目开发过程中的质量、成本、时间、采购、风险、沟通等管理，保证其按期、按质在成本预算合理范围内完成。5、项目日程管理，掌握项目进度的时间节点包括跟进项目进度，跟踪项目问题，把控项目风险。6、根据项目进展情况，着急项目团队核心成员召开项目例会及各接担心总结会议，跟进和推动项目的有效实施。注意事项：QE要面对产线时不时冒出来的，甚至是没见过的不良，在模棱两可中作决定拒收，影响生产损耗，特采出货有可能被客户投诉，要写改善报告。而项目工程师的压力，是保证每个新项目按时保质量产，受各种因素影响，项目进度可能推迟，客户则不满，但这压力可以向责任部门转嫁，向其施压，要求其想加快完成，增加人员完成尺寸测量报告，或者插队特别安排优先机加工，早点完成修模等等。
电子项目工程师就业前景比较良好，随着社会信息化趋势的全面和深入，人才市场对于电子工程师的需求逐年增长，适合电子项目工程师的工作岗位将不断增加，同时随着市场供需变化，电子项目工程师的薪资也会不断提升。
另外需要提醒您的是，这个岗位是非常赚钱的，一般起步就在5000左右了。如果成为了正式员工，就在6000~8000左右。甚至能1万左右。

当项目工程进度要求十分紧迫时，你认为应当如何解决进度要求与决策程序之间的矛盾？ 工程进度 项目 决策

工程进度一周预警和一月预警区别1个回答职场导师钤婕优质答主服务人数38应答时长关注展开全部摘要进度预警机制 1、目的及适用范围 为了系统化、规范化管理深圳公司所属项目的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经公司项目管理部研究决定，特制订本机制。 本机制适用于深圳公司所有项目。 2、职责 2.1 公司项管部负责预警指标的选择，预警区间的确立，预警指标的分析，预警状态的发布和整改措施的监控及评价。 2.2 被预警的项目部负责预警指标相关数据的提报。 2.3 项目管理部负责发出预警表，项目部分析警度形成的原因，制订整改措施并落实。 3、预警级别的确定 按照行业相关标准制订，警度区间具体划分范围为黄色综合预警、橙色综合预警、红色综合预警三类。 黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。 橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。 红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。 4、管理方法与内容 4.1 管理方法 4.1.1 公司项目管理部根据施工合同要求，施工现场条件（人力、冬雨季施工，质量事故，安全事故等），项目形象进度总计划选择预警指标。 4.1.2 根据各项目提报的实际进度资料，确定预警区间。 4.1.3 发布预警状态并跟踪监控 4.4.4 由项目部提出消警申请，项目管理部负责组织复查并书面注明意见。 4.2 管理内容 4.1.1 项目部在每周监理列会后，收集本周进度实际完成情况，影响因素，下周计划及计划完成需协调事项，填写形象进度周报表，于每周一上报公司项目管理部。 4.1.2 项目部于每月月底收集本月进度实际完成情况，影响因素，并将实际进度填写至项目施工月报，30日之前报公司项目管理部。 4.1.3 公司项目管理部根据周报和月报进行进度分析，对工期有一定延后的项目报警。 4.1.4 报警处理分为不同意延期和同意延期。不同意延期要求项目部采取有效赶工措施解决滞后问题；同意延期项目需提供相应的延期证明。 5、预警的消除 综合预警发布后，项目部两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。 6、预警处置 6.1 黄色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报，要求及时消警，并通报上级单位。 6.2 橙色综合预警发布后，及时消警咨询记录 · 回答于2021-10-14工程进度一周预警和一月预警区别 进度预警机制 1、目的及适用范围 为了系统化、规范化管理深圳公司所属项目的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经公司项目管理部研究决定，特制订本机制。 本机制适用于深圳公司所有项目。 2、职责 2.1 公司项管部负责预警指标的选择，预警区间的确立，预警指标的分析，预警状态的发布和整改措施的监控及评价。 2.2 被预警的项目部负责预警指标相关数据的提报。 2.3 项目管理部负责发出预警表，项目部分析警度形成的原因，制订整改措施并落实。 3、预警级别的确定 按照行业相关标准制订，警度区间具体划分范围为黄色综合预警、橙色综合预警、红色综合预警三类。 黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。 橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。 红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。 4、管理方法与内容 4.1 管理方法 4.1.1 公司项目管理部根据施工合同要求，施工现场条件（人力、冬雨季施工，质量事故，安全事故等），项目形象进度总计划选择预警指标。 4.1.2 根据各项目提报的实际进度资料，确定预警区间。 4.1.3 发布预警状态并跟踪监控 4.4.4 由项目部提出消警申请，项目管理部负责组织复查并书面注明意见。 4.2 管理内容 4.1.1 项目部在每周监理列会后，收集本周进度实际完成情况，影响因素，下周计划及计划完成需协调事项，填写形象进度周报表，于每周一上报公司项目管理部。 4.1.2 项目部于每月月底收集本月进度实际完成情况，影响因素，并将实际进度填写至项目施工月报，30日之前报公司项目管理部。 4.1.3 公司项目管理部根据周报和月报进行进度分析，对工期有一定延后的项目报警。 4.1.4 报警处理分为不同意延期和同意延期。不同意延期要求项目部采取有效赶工措施解决滞后问题；同意延期项目需提供相应的延期证明。 5、预警的消除 综合预警发布后，项目部两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。 6、预警处置 6.1 黄色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报，要求及时消警，并通报上级单位。 6.2 橙色综合预警发布后，及时消警已赞过你对这个回答的评价是？评论收起 觅知网广告2022-06-04觅知网为你提供1001套项目进度计划表模板-包含工作/学习计划-项目施工计划-月/周/日计划表格模板www.51miz.com