项目进度管理 项目进度 管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理技术包括里程碑、工作分解结构、、网络计划技术、甘特图、直方图、等工具方法。
每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指
定的时间内完成。
项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下。
(l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项
目细目。
(2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
(3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类
与数量。
(4)活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。
(5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度
计划。
(6)进度控制：监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。基于项目的需要，每一过
程都涉及到一人、多人或者多个小组的努力。每一过程在每一项目中至少出现一次。如
果这个项目被划分成几个阶段的话，每一过程会在一个或多个项目阶段出现。虽然这几
个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。
一、活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项
目细目。
二、活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
三、活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类
与数量。
四、活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。
五、制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度
计划。
六、进度控制：监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。

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如何进行有效的项目进度计划 项目进度 计划
I. 首先进行问题分析：
(1) 制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
(2) 定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素:
a) 首先，如何进行资源分配;
b) 其次，当出现任务并行的情况，如何处理。
编制项目进度计划
(1) 定义活动
在项目管理中，分解WBS是为了详细确定时间、资源和费用等目标。在编制进度计划中，WBS的最底层工作不足以明确如何完成项目目标，所以需要对工作细目进行进一步分解，以更进一步说明活动所需的时间和资源，最后形成活动清单。
在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平;而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。
(2) 排列活动顺序
为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。

项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度? 有哪些看点？
环球网校成立于2003年,十多年来坚持“以学员为中心、以质量为本、以创新驱动”的经营理念,现已发展成为集考试研究、网络课程、直播课堂、题库、答疑、模考、图书、学员社区等为一体的规模化学习平台向TA提问
【导读】很多人都有过这样的经历，项目实施启动时，将进度规划，时间节点，都安排的好好的，不过一段时间后，执行与计划总是有所出入，有的甚至差距还比较大，从而使整个项目延期或落后，大家有遇到这情况吗?项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度呢?下面我们就来看看有经验的项目经理是怎样解决处理的。@尽人事，听天命1、明确项目范围。2、分析其他原因，例如项目计划，分配任务是否明确。3、检查人员是否有偷懒的，责任到人。4、定时看日报，周报，查看项目进度。@轻舟遇到这种首先要分析滞后原因，然后针对原因进行改进，包括问题改进和赶工，当然还有项目管理人员经常忘记的总结经验教训。滞后原因我觉得主要分为两种情况：一种是前期规划不合理，范围、资源、风险等等没有考虑全，导致进度计划制定不合理。另外一种情况，那就是团队管理建设不行，团队成员的效率不行，或者责任分配不清，又或者有新人等其他影响整体推进的因素在里面。针对规划不合理，重新梳理规划，针对团队，清晰责任分配，或者要资源。@花田大幅落后进度的情况，之前有遇到过，毕竟滞后才是常态。分析滞后原因，针对原因改进，肯定也是没错的，但如果大幅滞后的话，把这个项目取消掉，可能对整个的效率更有利。解决方案：跟项目发起人(老板或者领导)沟通，根据目前的情况分析得失，看目前的情况，是否还要把任务执行完成。有时大幅延后，跟大家不重视，或者有更重要的项目有关，这时把大幅延后的项目取消掉，专心去更重要的项目。也是一种解决方案。@江枫林晚1、项目工作分解是否到位，是否还有遗漏。2、根据分解的工作制定进度计划时，是否经过专家判断，三点估算或其他科学估算，使计划制定的更合理。3、跟不上进度计划要分析根本原因，是不是工作方式不对，要提高工作效率，或者要增加资源等。@神火1、先分析项目落后的原因，是人员兼职的事太多还是项目范围存在蔓延，还是计划合理不合理，还是其他情况，针对找到的原因对症下药。2、如果集中办公，可以采用站立会议，每天陈述一下自己今天完成了什么，有哪些问题没有处理或者需要外部资源协调。明天计划做什么，项目经理做好记录和监控，如果不在一块，可以采用视频会议。@子扬遇到这种情况的主要原因是制定项目计划时的工作分解、时间估算、风险评估不够、人员管理不足等。解决方法如下：1、重新梳理当前工作项，增加工作项并行，压缩时间，重新制定进度计划，同时减少需求镀金现象。2、做好沟通管理，遇到多方协调的尽早与甲方沟通，同时争取项目时间。3、做好变更管理，减少一些不必要的变更，保证项目执行。4、通过加班、增加高质量人员、替换效率低下的人员等方式提升项目进度。5、做好项目里程碑管理，定期检查项目执行进度，设定日报周报等模式。6、做好人员管理，通过人员复用、责任到人等方式提升项目执行效率。以上就是小编今天给大家整理发布的关于“项目进度延迟了怎么办?如何有效管理项目进度?”的相关内容，希望对大家有所帮助。

项目进度计划的编制方法有哪些？
中国招标网是中国招标采购领域的一个资讯和交易网站，以让采购更简单高效为使命，致力于为企业提供招标、采购、拟在建项目信息及网上招标采购等一系列商务服务。向TA提问
(1)关键线路法(CPM)
本身是一种进度安排图表，可直观表示出所有工作环节的顺序和相互关系
能够将各种分散的数据加工处理成项目管理所需要的信息
成为项目高层管理者进行项目控制的重要工具。
(2)计划评审技术(PERT)
非肯定型网络计划，主要用于不确定因素较多而又复杂的项目
其难度和复杂程度都远比关键线路法(CPM)复杂
是它可以把每个&中大网校&/工作的不确定性及对完成该工作的信心都考虑进去，所以能给出更有价值的信息。使用这种方法需要的投入大、要求高。
(3)横道图计划和里程碑进度计划

跟进项目进度的意思就是说一个项目任务完成的进度，你要监督这个项目的进度，什么时候完成。

一般情况下跟进项目进度都是跟着项目的完成情况，分析下一步应该怎样完善项目中存在的问题。

如何掌控工程项目的进度？
施工进度是指在施工过程中汇总各个工序的工作内容、持续时间和逻辑关系。施工进度的控制是保证施工项目按期完成，合理进行资源配置，节约工程成本的重要措施。施工进度控制的总目标是在保证施工质量且不提高施工成本的前提下，合理地缩短施工工期。
施工项目要想做好进度管理主要是规划、控制和协调这几个方面的工作，规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。
工程项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划。并在该计划付诸实施的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行。

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纲要求

1、 熟悉工程项目管理规划大纲的编制。

2、 掌握工程项目管理实施规划和施工组织设计的编制

主要内容

第五章 工程项目管理规划

第一节 概 述

一，工程项目管理规划概念
纲领性

项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

动态

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

编制

大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。

二，工程项目管理规划分类

1．按编制目的的不同分类

定位

编制

目的/要求

(1)项目管理规划大纲

它是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订合同。

由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，

目的是满足战略上、总体控制上和经营上的需要。

(2)项目管理实施规划

是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据，具有作业性和可操作性。

由项目经理组织编制，

除对项目管理规划大纲进行细化，还可根据需要补充更具体的内容。

2．按项目管理组织分类
1、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于发包方项目管理的范畴

如果采用建设项目工程总承包的模式，发包方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。

2、建设项目的其他参与单位为进行其项目管理也需要编制项目管理规划。

只涉及项目实施的某一方面，体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划，施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。

三、工程项目管理规划目的与作用
1.目的

是确定项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施，以保证实施项目管理的项目成功进行。

2．作用

(1)研究和制定项目管理目标。

(2)规划项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。

(3)相应项目的管理规范，在项目管理过程中落实执行。

(4)作为对项目经理部考核的重要依据。

例题：工程项目管理规划目的与作用有（ ）

A．研究项目管理目标。

B．制定项目管理目标。

C．规划项目目标管理的组织

D．落实组织责任

E．不能作为对项目经理部考核的依据

答案：A.B.C D.

分析： 程项目管理规划目的与作用(1)研究和制定项目管理目标。(2)规划项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任。(3)相应项目的管理规范，在项目管理过程中落实执行。(4)作为对项目经理部考核的重要依据。

四，工程项目管理规划编制要求
1．对发包方编制项目管理规划的要求

(1)以实现建设工程项目策划、指导全过程项目管理的成功为目的。

(2)主要是规划建设单位自身的项目管理行为。

(3)应能对各相关方的项目管理规划起指导作用。

(4)发包方必须编制建设工程项目管理规划。可委托符合要求的咨询单位进行编制，

2．对施工方，设计方、供贷方编制项目管理规划的要求

(1)符合顾客的要求(包括符合建设工程项目管理规划的要求)。

(2)编制的过程中必须全面研究项目的招标文件和合同文件。

(3)项目管理实施规划必须满足自身的项目管理规划大纲的要求。

(4)符合国家(和地方)的法律、法规、政策、规范、规程和标准。

(5)符合现代管理理论，采用新的管理方法、手段和工具。

(6)编制人员必须树立科学发展观，通过科学论证及决策后进行编制。

(7)用系统观点编制项目管理规划，采用系统的方法，以取得系统的、全面的理性效果。

第二节 概述工程项目管理规划大纲

一、工程项目管理规划大纲性质及作用
l工程项目管理规划大纲性质

是具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。

战略性

主要是其内容高屋建瓴，具有原则性和长效性的指导作用。

全局性

是指它所考虑的是项目管理的整体而不是某一部分或局部，是全过程。

宏观性

是指该规划涉及的都是重要的、关键的、范围大的，而不是微观的。

2．工程项目管理规划大纲的作用

(1)对项目管理的全过程进行规划，为全过程的项目管理提出方向和纲领。

(2)作为承揽业务、编制投标文件的依据。

(3)作为中标后签订合同的依据。

(4)作为编制项目管理实施规划的依据。

(5)发包方的建设工程项目管理规划还对各相关单位的项目管理规划起指导作用。

二，工程项目管理规划大纲编制程序及要求
1、项目管理规划大纲编制程序

不论哪个组织编制项目管理规划，都应该遵照这个程序。

(1)明确项目目标；

(2)分析项目环境和条件；

(3)收集项目的有关资料和信息；

(4)确定项目管理组织模式，结构和职责；

(5)明确项目管理内容；

(6)编制项目目标计划和资源计划；（关键程序）

(7)汇总整理，报送审批。王双增的空间http://1120712305.qzone.qq.com/

2．项目管理规划大纲编制要求

(1)由相关单位组成工作小组进行编制，吸收拟委派的项目经理及技术负责人参加；

(2)项目管理规划大纲中规划的各种目标，都应该满足合同目标的要求；

(3)技术组织措施的规划应立足于本单位的经营管理水平和实际能力，可靠、可行、有效；

(4)由于开工前还要编制施工项目管理实施规划，故项目管理规划大纲应较好地掌握详略程度，实施性的内容宜粗不宜细，应能对施工项目管理实施规划起指导纲领的作用，待编制施工项目管理实施规划时再细化。

收据报销公司每个月都会给我们话费补贴，但是在移动公司缴费的时候打发票只能打上个月，而当月的只有收据，不知道这种收据能不能当成正常的机打发票报销，还有如果能报销，这种收据在税务局查...公司每个月都会给我们话费补贴，但是在移动公司缴费的时候打发票只能打上个月，而当月的只有收据，不知道这种收据能不能当成正常的机打发票报销，还有如果能报销，这种收据在税务局查账的时候会不会说存在问题，望指点展开
图片显示的是移动公司的预收电话费的收款收据，不能作为报销凭证。
可以错月用上月结算凭证报销。

需要 公司报销制度及报销流程 制度 流程
日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。费用报销的一般规定(一) 报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制 度),且发票背面有经办人签名。(二) 填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据；严格按单据要求项目认真写，注明附件张数；金额大小写须完全一致（不得涂改）；简述费用内容或事由。(三) 按规定的审批程序报批。(三) 报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。费用报销的一般流程:报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→ 须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单→部门经理审核签字→财务部门复核→总经理审批→到出纳处报销。扩展资料
报销单据的整理。报帐会计应统一使用会计核算中心提供的报销单据和汇总凭证，所附原始凭证根据经费来源按用途进行详细的分类，粘贴要平整，按票据的大小，从左到右依次粘贴；汇总凭证上应准确填写汇总金额（如报销金额与发票金额不符时，须在汇总凭证上填列实报金额）及所附原始凭证张数。在办理结报过程中，应提出有关支付申请占用何预算指标，使用何会计科目。在报销各类支出费用中须注意：报销会议费，须附会议通知、会议预算表及会议报到名册；报销接待费，须附接待标准和审批表；报销大额装修费，须附相关审批文件；购买专控物品要按规定程序先报批后统一采购，属于政府采购范围的，须按政府采购程序办理。参考资料来源：百度百科-经费报销


财务报销制度及报销流程
第一部分 总则
第一条 为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。
第二条 本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、工薪福利及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。
第三条 本制度适用公司全体员工。
第二部分 借支管理规定及借支流程
第四条 借款管理规定
(一) 出差借款：出差人员凭审批后的《出差申请表》按批准额度办理借款，出差返回5个工作日内办理报销还款手续。
(二) 其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报帐，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。
(三) 各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。
(四) 借款销账规定：(1) 借款销帐时应以借款申请单为依据，据实报销，超出申请单范围使用的，须经主管领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐；（2）借领支票者原则上应在5个工作日内办理销帐手续。
(五) 借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。
第一条 借款流程
(一) 借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）、支票或现金。
(二) 审批流程：主管部门经理审核签字→财务经理复核→总经理审批。
(三) 财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。
第三部分 日常费用报销制度及流程
第二条 日常费用主要包括差旅费、电话费、交通费、办公费、低值易耗品及备品备件、业务招待费、培训费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。
第三条 费用报销的一般规定
(一) 报销人必须取得相应的合法票据(相关规定见发票管理制 度),且发票背面有经办人签名。
(二) 填写报销单应注意:根据费用性质填写对应单据；严格按单据要求项目认真写，注明附件张数；金额大小写须完全一致（不得涂改）；简述费用内容或事由。
(三) 按规定的审批程序报批。
(三) 报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。
第四条 费用报销的一般流程:报销人整理报销单据并填写对应费用报销单→ 须办理申请或出入库手续的应附批准后的申请单或出入库单→部门经理审核签字→财务部门复核→总经理审批→到出纳处报销。
第五条 差旅费报销制度及流程。
（一） 费用标准:
职 务 交通工具 住宿标准 伙食标准 外埠市内交通费用
一般员工 火车硬卧 120元/天 30元/天 30元/天
部门负责人 火车硬卧 150元/天 40元/天 40元/天
总经理助理 飞机 200元/天 50元/天 50元/天
总经理及以上 飞机 实报实销 实报实销 实报实销
（二）费用标准的补充说明：
1. 住宿费报销时必须提供住宿发票，实际发生额未达到住宿标准金额，不予补偿；超出住宿标准部分由员工自行承担。
2. 实际出差天数的计算以所乘交通工具出发时间到返京时间为准，12：00以后出发（或12：00以前到达）以半天计，12：00以前出发（或12：00以后到达）以一天计。
3. 伙食标准、交通费用标准实行包干制，依据实际出差天数结算，原则上采用额度内据实报销形式，特殊情况无相关票据时可按标准领取补贴。
4. 宴请客户需由总经理批准后方可报销招待费，同时按比例（早餐20％、午餐或晚餐40％）扣减出差人当天的伙食补贴。
5. 出差时由对方接待单位提供餐饮、住宿及交通工具等将不予报销相关费用。
（三） 报销流程
1. 出差申请：拟出差人员首先填写《出差申请表》，详细注明出差地点、目的、行程安排、交通工具及预计差旅费用项目等，出差申请单由总经理批准。
2. 借支差旅费：出差人员将审批过的《出差申请表》交财务部,按借款管理规定办理借款手续，出纳按规定支付所借款项。
3. 购票: 出差人员持审批过的出差申请复印件，到行政部订票（原则上机票一律用支票支付，特殊情况不能用支票的，需事先书面说明情况，经审批人签字后报财务备案）。
4. 返回报销：出差人员应在回公司后五个工作日内办理报销事宜，根据差旅费用标准填写《差旅费报销单》，部门经理审核签字，财务部审核签字，总经理审批；原则上前款未清者不予办理新的借支。
第六条 电话费报销制度及流程
(一) 费用标准
1. 移动通讯费：为了兼顾效率与公平的原则，员工的手机费用的报销采用与岗位相关制，即依据不同岗位，根据员工工作性质和职位不同设定不同的报销标准，具体标准见行政部相关管理制度规定。
2．固定电话费：公司为员工提供工作必须的固定电话，并由公司统一支付话费。不鼓励员工在上班期间打私人电话。
(二)报销流程
1、 公司人力资源部每月初（10日前）将本月员工手机费执行标准（含特批执行标准）交财务部。
2、 财务部通知员工于每月中旬（20日前）按话费标准将发票交财务部集中办理报销手续。
3、 财务部指定专人按日常费用的审批程序集中办理员工手机费报批手续。
4、 员工到财务部出纳处签字领款（每月25日前）。
5、 固定电话费由行政部指定专人按日常费用审批程序及报销流程办理报销手续，若遇电话费异常变动情况应到电信局查明原因，特殊情况报总经理批示处理办法。
第十一条 交通费报销制度及流程
(一) 费用标准：(1)员工因公需要用车可根据公司相关规定申请公司派车，在没有车的情况下经行政部车辆管理人员同意后可以乘坐出租车;(2)市内因公公交车费应保存相应车票报销。
(二) 报销流程
1. 员工整理交通车票（含因公公交车票），在车票背面签经办人名字，并由行政部派车人员签字确认，按规定填好《交通费报销单》。
2. 审批:按日常费用审批程序审批。
3. 员工持审批后的报销单到财务处办理报销手续。
第十二条 办公费、低值易耗品等报销制度及流程
（一）管理规定:为了合理控制费用支出,此类费用由公司行政部统一管理，集中购置,并指定专人负责。
（二）报销流程
1．购置申请: 公司行政部每季度根据需求及库存情况按预算管理办法编制购置预算，实际购置时填写购置申请单按资产管理办法规定报批。
2．报销程序：报销人先填写费用报销单(附出入库单)，按日常费用审批程序报批。审批后的报销单及原始单据（包括结账小票）交财务部，按日常费用报销流程付款或冲抵借支。
3．费用归集：财务部按月根据行政部提供的各部门领用金额统计表，归集核算各部门相关费用。库存用品作为公共费用，待实际领用时分摊。
第十三条 招待费、培训费、资料费及其他报销制度及流程
（一）费用标准
1. 招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得总经理的同意。
2. 培训费:为了便于公司根据需要统筹安排，此费用由公司人力资源部门统一管理，各部门培训需求应及时报送人力资源。人力资源根据实际需要编制培训计划报总经理审批。
3. 资料费：在保证满足需要的前提下，尽量节约成本，注意资源共享。各部门在购买资料前必须先填写《资料申请表》，在报销前必须到行政部资料管理人员处进行登记(资料管理人员在资料发票背面签字)。
4.其他费用：根据实际需要据实支付。
( 二)报销流程：
1. 招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。
2.培训费由人力资源部人员根据审批程序及报销程序办理报销手续。
3.资料费在报销前需办理资料登记手续，按审批程序审批后的报销单及申请表到财务处办理报销手续。
4.其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。
第四部分 工薪福利及相关费用支出制度及流程
第十四条 工薪福利等支出包括工资、临时工资、社会保险及各项福利等，此类费用按照资金支出制度相关规定执行。
第十五条 工薪福利支付流程
(一) 工资支付流程：（1）每月20日由人力资源部将本月经公司总经理审批后的工资支付标准（含人员变动、额度变动、扣款、社会保险及住房公积金等信息）转交财务部；（2）总经理提供职工月度奖金分配表；（3）财务部根据奖金表及支付标准编制标准格式的工资表；（4）按工薪审批程序审批；（5）每月25日由财务部通过银行代发形式支付工资；（6）每月末之前员工到财务部领工资条并与工资卡内资金进行核实。
（二）临时工资支付流程同工资支付流程。
（三）社会保险及住房公积金支付流程：（1）由人力资源部将由公司总经理审批后的支付标准交财务部进行相关的财务处理；（2）住房公积金由人力资源部按工薪审批程序申请转帐支票支付；社会保险金由财务部协助人力资源办理银行托收手续，财务部收到银行托收单据应交人力资源部专人签字确认，若有差异应查明原因并按实际情况进行调整。
（四）其他福利费支出由公司人力资源部按审批后的支付标准填写报销单→经部门经理签字确认→财务经理进行财务复核→报总经理审批，审批后的报销单及支付标准交财务部办理报销手续。
第五部分 专项支出财务报销制度及流程
第十六条 专项支出主要包括软件及固定资产购置、咨询顾问费用、广告宣传活动费及其他专项费用等。
第十七条 软件及固定资产购置报销财务制度及流程。
(一) 填写购置申请：按公司《资产管理制度》相关规定填写《资产购置申请单》并报批。
(二) 报销标准：相关的合同协议及批准生效的购置申请。
(三) 结账报销：（1）资产验收（软件应安装调试）无误后，经办人凭发票等资料办理出入库手续，按规定填写报销单（经办人在发票背面签字并附出入库单）；（2）按资金支出规定审批程序审批；（3）财务部根据审批后的报销单以支票形式付款；（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。
第十八条 其他专项支出报销制度及流程
(一) 费用范围：其他专项支出包括其他所有专门立项的费用（含咨询顾问、广告及宣传活动费、公司员工活动费用、办公室装修及其他专项费用）支出。
(二) 费用标准：此类费用一般金额较大，由主管部门经理根据实际需要向总经理提交请示报告（含项目可行性分析、费用预算及相关收益预测表等），经总经理签署审核意见后报董事长及其授权人审批。
(三) 财务报销流程
1．审批后的报告文件到财务部备案，以便财务备款。
2．签订合同：由直接负责部门与合作方签订正式合作合同，（合同签订前由公司法律顾问的审核，合同应注明付款方式等）。
3．付款流程：（1）由经办人整理发票等资料并填写费用报销单（填写规范参照日常费用报销一般规定）；（2）按审批程序审批：主管部门经理审核签字→ 财务复核 →总经理审批；（3）财务部根据审批后的报销单金额付款；（4）若需提前借款，应按借款规定办理借支手续，并在5个工作日内办理报销手续。
第六部分 报销时间的具体规定
第十九条 为了协调公司对内、对外的业务工作安排，方便员工费用报销，财务部将报销时间具体安排如下：
1．财务报销：公司财务部每周四为财务报销日。若当月的最后一个报销日在该月的28日以后，为了便于财务部集中时间月末结账，该报销日停止财务报销。
2．借支及其他业务的不受以上的时间限制，可随时办理。
第七部分 附则
第二十条 本制度解释权归公司财务部。
第二十一条 本制度经总经理办公会议讨论通过并由董事长或其授权人签字后生效