项目管理过程组和项目生命周期的关系
1、项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为
识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目 四个阶段,也就是通常所说的规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段。
2、项目五大管理过程为：启动、规划、执行、监控、收尾。
3、五大管理过程可以说是在项目生命周期的四个阶段的基础上的进一步细化，使得项目在整个生命周期内都能够得到全面的管理。
4、项目生命周期四个阶段是指项目的固有生命周期，而五大管理过程则是指的该项目的项目管理生命周期。前者侧重于一种固有模式，而后者则更侧重于管理，不同的项目，其生命周期都是同样的四个阶段，但是对于项目管理而言，则意味着不同的管理模式、方法以及侧重点。
5、两者的相同之处在于，生命周期是一样的，都是贯穿于整个项目建设阶段（包括完工），加上后期的生产运营阶段就构成了产品的生命周期。
我的回答，希望多你有所帮助！
项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段。过程组是指完成项目中任何一项任务的五个过程组：启动、计划、执行、控制、结束。也就是说，你可以将一个完整的项目看成是一项任务。但一个项目下面可以很多过程组组成。

项目管理有哪些理论和方法？哪个管理软件具备呢？ 项目管理 管理软件
一、项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段：20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善
1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中．
在20世纪中前期．由于几个重大工程项目的建设需求．如“曼哈顿工程”．管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后．人们总结经验．发现在运行大型复杂工程的时候，限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下．美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法(CPM)。在此之后,美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时．提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术，所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此，在工程、军事、生产中．网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。
2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现．
为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术．使得许多重大的项目获得成功．从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界，一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体．并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA, 以各自的团体为基础．项目管理的理论研究进入了新的阶段．理论体系逐渐搭建起来：通过长期的研究和探讨．在8O年代．一些项目管理的专著陆续出现，如1983年的《项目管理手册》，其集众多专家和管理者的思想于一体，众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。
3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后．
随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富．形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求．学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训．开发出一系列具体的项目管理方法和技术．项目管理理论迅速的发展 其中，按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势．如下表所示，共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。
二、项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
1、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
2、量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
3、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
国际上通用的项目管理理论是PMBOK、PRINCE2等，我知道的支持这些理论和方法论的项目管理软件有蓝云EasyTrack，支持项目的全生命周期管理过程，支持PMBOK、PRINCE2等项目管理理论和方法，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾五大过程域和十大知识范畴。
(1)项目管理其涵盖了范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理等，(2)主要的方法和理论基础是以解决实际项目存在问题：项目管理存在的问题：项目生命周期监管难，业务流程没有固化；跨部门协作困难，人力资源调配不合理；知识经验难以沉淀复用，领导决策缺乏数据支持等。其培养高水平的项目管理水平，导入先进的项目管理模式，构建配套的项目管理信息化系统，如iMIS-PM集成项目管理系统，主要的作用：项目流程规划化，标准化，项目过程透明化，数据支持领导决策等(3)构建信息化平台的目的：项目流程规划化，标准化，项目过程透明化，数据支持领导决策等
项目管理系统是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价。
有谱项目管理软件，自由项目类型进行细分定义，拆解任务，从工期预计、工时预估、人员安排，成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。

项目管理一般要学习什么 项目管理 学习
项目管理学习的是项目的管理方法，包括项目管理五大过程组和十大知识领域。PMP认证的项目管理知识体系就学习的这些垂直内容。五大过程组有：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾，是由49个子过程组成的；项目管理十大知识领域包括：项目范围管理、项目整合管理、项目成本管理、项目时间管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、项目相关方管理、项目质量管理。在五大过程组和十大知识领域中，有项目管理的各种工具和图表以及管理方法，都可以学习到。
项目管理一般要学习项目范围管理 、项目时间管理 、项目成本管理 、项目质量管理 、人力资源管理、项目沟通管理 、项目风险管理 、 项目采购管理 、项目集成管理等内容。
企业管理课程表

员工基础素质培训课程

1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》

中高层干部领导力提升课程

1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商（EQ）管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》

人力资源经理职业培训课程

1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR：电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》

太多东西了啊! 比如项目的四个阶段。概念阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。
会学到项目可行性研究，计划于控制是项目管理的重点，会学到一些工具。比如WBS、网络图、甘特图、挣值分析等等。
一般情况下项目管理被分为九大模块。范围管理、质量管理、费用管理、人力资源管理、沟通管理、实际管理、风险管理、采购管理，综合管理。

项目人员如何管理？可以遵循以下这11个原则：1.为项目工作指定合适的项目经理不要听信不需要项目经理来运行项目的各种说法，没有项目经理，团队难以自己运行。让项目团队受到严格有效的管理才是正确的做法。但是，如果你认为你的大型团队承担了项目成败的责任，那么实际上没有人会为此负责。最重要的是，雇佣那些能够得到团队成员的尊重并且理解团队成员正在做什么的项目经理。其次，项目经理需要有从事相同类型的、类似项目的经验。2.用合适的团队支持项目经理根据能力而不是可用性来分配资源。资源的分配常常是为了清理替补席，而不是出于技能与需求的匹配。最终，这只会破坏项目的成功。3.了解项目团队的优势和劣势控制项目最重要的事情是“了解你的马”。也就是说，你需要知道，在最少监督的情况下，团队中谁的工作效率最佳，可以任其发展，谁需要受到激励，谁需要受到约束，并对他们进行相应的管理。 4.确定项目范围，然后将其剥离你应该从头到尾确定整个项目的范围。然后，将其削减近50％。从项目那50％中，选出3件可以开始并完成的事，推动项目的成功，基本上是最小可行的产品方法。5.确定任务的优先级，提出优先级冲突的指导方针没有什么东西是同等重要的，必须确定任务的优先级，这就是管理。项目经理应该知道，多任务处理是巨大的生产力杀手，因此应该创建这样一个环境，个人和团队可以一次专注于几项任务。6.积极监控项目和团队项目经理必须时刻警惕正在发生的事。在资源级别上监控项目指标，让其成为始终如一的例行公事，不要让传统的项目工具成为唯一的指南。7.使用项目管理软件不要将电子邮件或电子表格用于项目管理，因为它们太难跟踪了。使用8MSaaS PM项目管理工具更为可靠，通过WBS工作分解结构，实时审计追踪（区块链）每个项目活动或可交付成果。8MSaaS能向每个项目成员显示唯一的、一致的、实时精准的项目计划与执行合二为一的信息视图，从而能完全消除由多个版本的真相而造成的误解。8.定期举行会议举行简短、强制的每日会议或每周会议非常必要，每位团队成员需要花一两分钟时间来汇报他们在过去这个周期的工作内容、下个周期的计划、团队可以帮助他们解决的障碍。这给团队中的每个人带来了紧迫感，并且每周都能有进步。9.管理变更管理最初工作范围的变更对于控制项目至关重要。使用所选择的项目管理工具中的变更控制功能，分析变更对时间、成本和本质的影响，这一点非常重要。项目经理还应跟踪被视为表面（次要）的变更，因为有时候，实施和测试这些变更可能会占用大量的时间。10.为团队各成员创建里程碑，在实现里程碑时庆祝在计划阶段为项目团队创建里程碑，这有助于跟踪项目进度。在实现每个里程碑时，还会给你带来成就感。11.跟踪工时跟踪负责完成项目主要部分的关键人员所花费的时间。这会在项目初期提醒你留意，最初估计的不准确之处，并带来更多应对后果的时间。项目管理过程中的人员管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用。无论采用哪种方法，以上的原则对于项目人员管理必不可少。
随着新经济浪潮的兴起，网络经济逐渐走入人们的视野之中，而互联网在经过泡沫时期的清洗之后，也逐渐成为继电视、报纸、杂志、广播之后的第五大媒体。与此相关的是，各大企业已充分意识到了互联网的作用，并开始根据需要改造自身的网站功能。

那么，从项目的角度来说，一个网站从立项到结项的过程，该如何去管理运作呢？尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢？

为此，本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作。

一、项目的背景介绍
犹如做策划案时来个SWOT分析一样，整个网站立项时也须进行项目背景介绍。背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的，这里面可从原有网站存在的问题、现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题、宣传的需要等方面去入手思考，从而推出所要达到的目的。这个方面很重要，它就像大厦的基石一样，后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的，影响到网站项目的整个运作过程。它必须切中、真实、明确。

通过背景分析，就可以清晰地了解网站建设的原因，存在的问题以及所要达到的目的，并由此推出网站的需求，建立起网站的虚拟状态。作为企业信息门户，网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发，向外界展示企业品牌形象，展现企业文化，以增强客户对公司及产品的了解和信赖；同时，在网站上在发挥初步的客户服务功能，加强对分公司、客户和经销商的联络和市场信息收集力度。

此外，在背景分析中应明确：网站首要的是实现功能的多样化和实用化，其次便是成本的投入。因此，遵照经济、务实的原则，将效益最大化。

二、项目的实施方法
作为一个项目，可以自身全部去完成网站开发，如果有实力的话；但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发，这样对项目管理而言，相对增加了难度。下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍。

如果实行委外开发，一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站。这样做的好处有：避免暗箱操作，使整个项目具有说服力；多家参考，可以预测整个行情的行价；自身有多种选择，可以在成本、价值、实力等方面之间进行最优化选择。

当然，这里还需注意的是：①、招标、评标需要多人组合，以透明化；②、经过初步筛选后，不应该有太多公司进入决标阶段，一般有三到四家实力相当的公司就行了，以免打击投标公司的积极性。如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度，那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标，让大家共同表决。

不管是否进行委外开发，项目立项后，都要成立相应的项目小组，而对于整个项目来说，这期间主要是网站公司的调研、开发过程了，我们要做的则是扮演一个监督者的角色，同时更是当一个合格的配合者。

那项目如何来进行监控呢？别忘了还有合同的约束，拿着合同上的甘特图，定期向他们敲敲进度的警钟，并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况。当然，有事没事也可打打电话、发发E-mail问候一下，毕竟合同是死的，人是有感情的，一些小问题还是可以宽容的。

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的，因为随着项目的深入，双方都会发现与当初的想法有些偏差，坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂。而且双方项目小组内部也应时常沟通，并进行明确的分工。

当然，整个项目所发生的进程都应形成文字的形式，包括招标、调研、碰头会议、以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等，一是使整个项目一目了然，有依有据；二是向领导汇报工作时更有说服力；三是当双方回顾项目时，能够清楚地知道要进一步改进的地方，积累经验。

三、项目的实施过程
做一个项目，结果固然重要，但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程。经验也就是从中而来，因下章将进行专门的项目分析，所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程：

1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓，这样才能全面去考虑项目所需的各种资源。其次是组建项目小组，并由专人专职专心全程跟进本项目，在小组中，至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与。同时，小组内必须进行明确的分工。

2.项目立项时，项目小组必须明确自身的建设目标，同时初步综合各部门的意见，形成网站的虚拟状态。在此基础之上，分析出本项目的初步预算成本。

3.制订本项目的大体工作计划表，并在各相关部门设立一个网站需求联络员（这将为后来顺利提供相关资料打下基础）。

4.项目正式对外启动，采用公开招标的形式决定承办者。

5.以文本形成向领导汇报进度，重点描述成本预算，并得到领导的批准。

6.决标，最终决定承办者，并签订合同（严格、谨慎地审察合同条款）。

7.网络公司需求调研分析，期间，要求合作方全体人员至少与我们项目小组、网络需求联络员、部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通。

8.各部门对需求分析进行确认，并要求各相关部门指定人员（一般为网络需求联络员）进行资料提供，确保资源的及时到位。

9.严格执行合同条款，同时对合作方的参与人员进行随时监测，确保网站质量。

10.经常与合作方进行沟通，并检查其进度，要求合作方在一定时期内提供进度表。

11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测，并得到模块使用部门负责人的确认（这是网站要顺利结项的重要方面）。

12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时，双方的全体人员应再次进行面对面的沟通，确保双方意见的一致性。

13.上资料，并请我方领导的审定，进行最后的修改。

14.上线前的培训，主要是系统模块的操作培训。

15.正式上线运行。并随时反馈、更改使用时出现的问题。

16.网站正式结项，交付相关文件。

17.后期的长期维护。

18.请重点注意以下几点：

A、作为一个项目，目标、成本、完成期限是三个最核心的指标，它们贯穿全程。

B、需求分析时一定要反映各方的意见，最终形成最后需求分析。

C、请采用公开招标的形式。

D、合同审定要慎重，特别是付款方面。同时，执行合同要严格！

E、选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步。

F、得到部门及高层领导的大力支持，使之不在工作中再增加影响项目进程的工作。

G、系统检测时，发现的错误应形成文本的形成，双方代表必须签字确认并生效。

H、文件交付时，请注意查收源代码、运行说明书、验收报告等文件和电子光盘。

四、项目的综合分析
“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴亡；以人为镜，可以明得失。”无论一个项目成功与否，都是值得回味的，现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析，以求与诸君共享。

1、项目范围：也就是说一个项目的目的与需求是什么。这要求在项目启动前有个明确的答案（也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析），而且在过程中坚定不移地执行下去。随着项目的深入，一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移，但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行。

为从根本上杜绝此类现象的出现，在项目开始时，就要充分调动各部门的积极性，彻底把各方需求收集整理，并由一个较专业的人员进行审核把关，而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认，这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围。

2、项目成本：这是一个项目的核心之一，这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题。成本预算必须依据以下几个标准：①、项目要达到什么样的目的，也就是说要做到什么样的效果；②、行情，包括一般企业做网站的费用、网络公司的整体报价及利润率；③、企业能承受的限度，这需要与老总们进行深入的沟通，着重描述网站的前景及能够带来的利益。④、如果企业以前做过网站的话，还得参考以前的价格，并加以说明。否则，前后网站建设所用花费用的不同，老板可不一定懂内幕哟。

当然，一般项目成本包括：网站建设费用（即对方的报价：主要有调研费、设计费、系统开发费等等）、人员的工资与差旅费，如果需要租用空间或购买邮箱的话，还得加上空间租用费及邮箱费用。

项目成本是个很慎重的要素，它与完成期限、目的组成了一个项目的三大核心。

3、项目时间：刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一，因此，如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现。一般而言，一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度、合作方的实力等有关。

如何去控制项目的进展时间呢？一个很有效的方法就是，在合作方制作甘特图之前，双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题，即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程。之后，我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展，并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划，如果没有完成则必须说明原因，并提出改进意见，双方确认后便进入下一步工作。

要注意的是，如果项目进展不是很顺利，则必须分析原因所在，是自身配合还是对方内部问题，并思考下一步该如何改进。假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求，或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况，则必须当机立断把合同终止，否则，项目操作将会很失败。

4、项目人力资源：人是完成项目的主体，也是一个项目成败的关键所在。记得，我在做一个网站项目时，一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力，差点都写进合同里去了，比如做这个项目合作方将投入多少人力资源；这些成员都曾经做过哪些相关网站；在下一阶段工作中，他们的档期是否有矛盾；能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素。一般而言，一个项目的投入人员与合作方的报价、期限等有关，但项目经理、美工、系统开发人员三方面是最主要的人力构成。

但是，一个项目的人力往往又是难以控制的，因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控。时时检查对方的进度不失为一个好的方法，每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方，让这个紧箍圈常常扣在对方的头上，让他们不敢担以轻心。当然，要把握一个度字，不然，合作可就难以进行了。如果不放心的话，那就把人力资源写进合同，顺便还可以把各人要投入的时间都写进去。

在督促合作方的同时，也要注意自己工作小组的人力资源问题，而且要做到分工明确。什么资源由谁、在何时提供；谁负责前台检查，谁负责后台测试……身为项目经理千万别一人包干，否则，吃力还不讨好。
5、项目沟通：一个项目容易出问题就出在沟通问题上，比如，在进行需求调研时，如果没有事先和各部门进行深入的沟通，各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水，而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求，从而使做出来的网站得不到众人的认可。

因此，在项目进行合作时，不应该是双方项目经理的单线联系，双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈，真正弄清双方的职责和需求，而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会。沟通的方面自然就包括了：模块设置、系统开发需求、美工设计等方面。

当一个项目出现延期时，应立即致电合作方的项目总监，并要求得到明确的改进方法，而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话。

对于自身而言，各相关部门应有专人跟踪此事，常常与他们进行沟通，并与他们的负责人取得一致意见，这样在项目结项时就会事半功倍了。

6、项目质量：一个项目的好坏都有一个评判标准，也就是说，判断一个项目的成功或失败，必须从是否达到目标为基本判定标准外，还需要建立项目的质量标准。

那一个项目的质量应该有哪些因素呢？首先从验收标准去考虑，其前台设计、架构展现、后台系统布置、功能应用等方面是否达到验收标准呢？其次是，所花费的成本是多少，这里面包括了人力、物力、财力，综合一下，看产出与投入是否成比例。最后是在验收后的应用情况，比如，功能是否得到全面的运用、网站的稳定性如何、使用者是否认可本网站的改革、浏览量是否上升等等。因此，控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外，还要加大项目的后期维护、功能使用频率及网站的宣传推广。

7、项目风险：每一个项目都有风险，比如，我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司，然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与，但后来在对方的诚意下才让他们初步入围，并最终选择他们更是一种风险的决策。

所以，关键在于如何去控制风险？对合作方而言，我们必须前期对他们进行严密的考核，包括他们以往的经验、人才实力、企业资金实力、业界的口碑、现有手头的项目情况等；在合作进展过程中，除了以合同为基础进行检查外，还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题。当然，发现风险初露萌芽时，及时与合作方进行沟通。对自身而言，除了时刻关注项目进展外，还要协调好内部的各项关系。

风险利用得好的话，还可以收到一些意外的收获。比如在上面所提及的那个网站项目，我们以选择这家网络公司风险最大为由，要求对方提供一些更优惠的政策，如空间租用费减半、免费维护二年等。

8、项目过程：项目过程是一个最为复杂的问题，它涉及到方方面面，包括人力、沟通、时间控制、矛盾的化解等。同时，这也是一个最不可确定的因素，因为，项目的不同，管理过程也不相同，但总的来说，这里有一个指导思想是：作为一个项目，必须全面统筹所需的人力、物力、财力，并将他们有效地进行计划、组织和监督，无论在进展中发生了什么事，都必须有大局观念，让项目随着既定计划进行。

任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事，它是集体智慧的结晶，而且一个项目的管理都是由一个个细节操作连贯而成的。当然，当一个网站项目结项时，项目小组的使命便已经完成，但是，后期的维护、网站的宣传推广也不是一件轻松的事，这里就不用笔墨去描述了。有机会的话，与大家共同探讨一下，企业网站如何宣传推广的问题。

为什么管理信息系统开发要按照项目管理的方法进行管理,项目计划的内容有哪些？
您好，对于你的遇到的问题，我很高兴能为你提供帮助，我之前也遇到过哟，以下是我的个人看法，希望能帮助到你，若有错误，还望见谅！。展开全部
项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标（即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度），按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。
项目是具有明确目标的一次性任务，具有明显的生命周期，阶段性强。项目管理是面向所有工程项目的管理，是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。
信息系统项目管理的目的：本质目的保证信息系统可以顺利高效的上线。项目管理的作用保证项目的顺利实施。
项目管理的包括很多内容：如果是甲方角度：从确定内部需求、选型、招标、合同签订、入场实施、员工培训、试运行、系统上线、系统维护知识转移等基本工作任务；
如果是乙方角度：商机确定、商务沟通、商务谈判、合同签订、入场实施、个性需求应对、应用培训、知识转移、项目收尾（有的需要项目经理负责尾款收取）等。
项目管理的任务就是运用项目管理的理论和方法保障上述内容的高效完成。非常感谢您的耐心观看，如有帮助请采纳，祝生活愉快！谢谢！

软件需求的快速增长推动了软件产业的发展，也推动了软件过程的思想。今天，软件过程已经越来越被软件人员所认识和追捧，国内很多的软件企业甚至将SW-CMM当成了成功的宝典。殊不知，尽管软件过程的先驱SW-CMM提出了作为软件企业应该具有的过程域，但SW-CMM只提供了一个软件企业进行过程改进、增加企业软件成熟度的改进建议框架，而没有告诉一个软件企业该如何进行过程实施。换而言之，它描述了软件过程的期望，而没有指导企业如何实现。因此，在软件过程上我们应该谋求一些更具体、更可操作的方法和步骤。过程管理在软件项目中的作用 人们很早就注意到，在软件开发过程中，如果将关注点只放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍或者开发个人可能就会采用不同的开发方式，从而导致结果无法预期，因为这时软件产品质量的高低完全依赖于个人的素质和能力。反过来，在软件开发过程中，如果将关注点放在项目的开发过程中，那么，不管谁来做，也不管是谁提出的需求，经过同一过程开发的软件，产品的质量是一样的。为了保证软件的质量，人们很自然地开始重视软件过程。 简而言之，软件过程的目的是保证软件产品具有相对稳定的质量。对于软件企业来说，软件过程的质量是企业能力的体现，它不应依赖于个人。也就是说，产品的质量依赖于企业的过程能力，而不依赖于个人能力。如果企业的过程不是很完善，其软件质量可能也不是很高，但可以通过不断完善过程，来不断提高产品的质量。 在软件开发中的过程经验有很多，如需求管理、设计方法以至于编码的风格、技巧等，还有很多的项目管理过程中的技巧方法等。最初，这些成功的过程只在成功者的头脑中的，没有被企业内部共享和重复利用，从而使得这些本应从属于企业的巨大财富被人们所忽视，这无形中给企业带来了巨大的损失，特别是当人员流动时，企业的这种财富也随之流失。如果企业将成功的过程进行有效的积累，形成可重复的过程，让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进，这岂不是很好的方式！软件过程管理可以达到这个目的。在项目管理的时候，可以通过参照过程管理来提高项目管理的质量，同时，通过实际项目管理过程中的经验和教训来提高过程质量，以便为将来的项目管理提供更多的经验。 软件过程在软件项目中的作用就相当于硬件生产的工艺一样。在生产硬件的时候，工艺是判断产品质量的标准。但是，目前软件没有这样的惟一判断标准，什么时候软件过程完善到可以作为判断软件惟一标准的时候，那可能就是软件发展到了一个成熟的阶段了。 过程管理的主要内容包括过程定义与过程改进。过程定义是对最佳实践加以总结，以形成一套稳定的可重复的软件过程。过程改进是根据过程的使用情况，对过程中有偏差或不够切合实际的地方进行优化的活动。在软件项目管理过程中，如果能很好地定义和控制软件过程，就能很好地控制项目，从而保证软件产品的质量。 适用的软件过程来自积累 好的软件过程能支持软件项目的管理，而不正确的过程定义会起反作用，成为软件开发的束缚。有的软件企业照搬照抄某些过程标准或者照搬其他企业的过程定义，而在实施过程中这些过程定义由于不适合企业的具体项目，结果导致大量的会议和提交大量无用的文档等无用功，而且增加了管理难度，增加了成本，最后却没有带来产品质量的提高。所以，正确的软件过程应该是适合自己企业，适合自己项目的软件过程。 目前很多的软件企业通过了CMM的二级、三级以至于四级、五级的评估，但是其中的一些企业，它们只是给外人看的，不是给自己用的，而且无形中给自己的企业增加了很大的包袱，这些企业好像本来是穿30号鞋，现在却给自己穿上40号鞋子的感觉一样。 CMM过程管理体系的确描绘出了一个美好的软件过程蓝图，这个蓝图就像一座壮观的高楼大厦，但是罗马不是一天建成的，冰冻三尺，非一日之寒。高楼大厦是一层层建造起来的，软件开发过程也需要一步一步建立，而不应该将别人的高楼大厦搬过来使用。过程的建立需要坚实的基础，否则企业会劳民伤财，有付出没有回报。 笔者在实施软件过程体系中，也遇到企业内软件人员的层层障碍，原因之一就是过程制定得不合适。过程实施不当会限制开发人员的创造力，制约开发人员的灵活性。这样希望提高软件质量的过程变成束缚软件开发的负担。 现在，有些机构或者企业也希望开发一些可以多次使用或者可以作为标准的统一过程（例如RUP）。作为一个软件企业，开始的时候没有足够的过程管理积累，可以采取摸索、实践、提炼、改进的步骤进行。第一阶段，可以针对具体项目制定具体的过程，而且一定要简单实用，然后逐步调整过程。也就是说第一步应该是针对具体项目制定过程，等积累了一定的项目管理经验后，第二阶段就可以针对企业制定相应的过程策略。最后，我们可以期望软件行业的过程标准。所以，软件项目过程的制定应该是循序渐进的。不一定仿照某些标准，简单实用是最重要的。 一个可以被更多人认可并行之有效的软件过程是实践出来的，而且软件过程也不是枯燥的、抽象的条款，而是具体的、生动的、有实际意义的、可操作的工具。在具体进行过程定义的时候，应该是从项目级过程逐步积累到企业级过程，再由企业级过程裁剪为项目过程。如果所有的软件企业内部都能够做到企业级的过程管理，那么实现软件界的过程统一就不远了。如果软件行业有了可以通用的统一过程标准，证明软件发展到了一个成熟的阶段了。 这里还要强调一点，谈到软件过程的重要性时，常常说软件过程可以消除依赖个人英雄主义的状况。我们也应该看到，软件过程不推崇个人英雄，但是并不是说软件项目不需要具有优秀技术的个人，好的软件过程可以加速优秀个人的成长；同理，好的软件过程也可以加速软件企业的成长。 美国NASA的经验 在探索软件过程管理的过程中，首先是不能盲从。比如，对等评审（Peer Review）是CMM中非常重要的一个关键过程域，CMM、PMBOK等项目管理体系都对走查（Walkthroughs）、审核(Inspection)等对等评审有相应的说明，但它们都没有对如何实施这个过程明确定义操作流程。如果软件企业没有很好的实践而照搬其他企业的审核或者走查等对等评审过程，那么在实施过程中可能会遇到层层的障碍，导致得不偿失。只有经过实践之后总结出来的过程，才会带来很好的结果。 又如，我们曾经在开发一个软件项目过程中发现，有些人开发的软件质量很高，而且效率也很高，测试中发现的缺陷很少。原来这些人在编译前后都进行代码走查，后来我们就要求项目组的所有开发人员都要进行自我代码走查，编译前进行一次，编译之后进行一次，保证测试之前执行两次代码走查。结果取得了非常好的效果，软件的质量得到了很大的提高。为此，将这个方法推荐给其他项目，其他项目在试用过程中发现如果进行交叉代码走查，即开发人员互相进行代码走查，效果会更好。这样逐渐总结开发代码的过程，经过多个项目的过程提炼可以编制企业的开发过程。在企业的代码开发过程中，明确说明什么时间进行代码走查，如何进行代码走查。这样通过有效的过程来提高软件产品的质量。 美国NASA Space ShuttleOnboard软件项目，在实施软件过程管理中得到了实实在在的好处。为了满足NASA约翰空间中心关于项目高安全和高性能标准的要求，Shuttle Onboard项目必须开发出高质量的软件。为此，项目团队精心制作并实践了可以提高产品质量的软件过程，经过十几年的努力和实验，摸索和开发了可以精确控制的过程，最终使软件达到零缺陷。在此期间它们参照、实验了很多的软件过程，包括需求管理、配置管理、对等评审、审查、测试、项目管理等。为了消除缺陷的根源，项目组成立“问题疏漏分析”组，分析诸如审核、测试、验证等检错方法中疏漏缺陷的原因，也就是研究这些质量过程中存在的问题，这个提高质量过程的过程包括如下四个步骤: 1.从技术上分析缺陷的原因，并且提出纠正的措施。 2.标识纠错过程中的问题，并更正过程，以消除将来采用此过程可能疏漏错误的可能性。 3.改进纠错过程中的具体方法程序，这些方法程序曾经让缺陷逃过了，没有及时捕获缺陷。 4.检查Shuttle Onboard项目中采用此过程方法的其他部分，这些部分可能同样遗漏了一些类似的缺陷，需要重新检查，以便确认没有缺陷。 通过详细的情景式分析确定缺陷的根本原因，然后将这些情景式的经验反馈给开发过程，它们对改进纠错过程起到了非常好的作用。项目组将它应用到了其他过程的分析中，诸如需求分析等，也取得了很好的效果。 同样的，Shuttle Onboard项目通过不断地度量过程、完善过程，最后达到提高项目质量的目的。过程的质量来源于实际的度量结果。同样项目的质量也可以通过高质量的过程来得到保证。

什么是翻译流程中的项目管理? 项目管理 翻译 流程
步骤1：客户来稿

客户可通过电话、传真、E-mail等方式向我公司提供所译稿件，并说明翻译稿件内容、语种、用途、时限以及提交的稿件形式等相关内容。

步骤2：项目分析

我们将对客户提供所译稿件进行整体性分析，确定内容所属行业，特点以及专业要求等。同时，指定专门的项目经理以及合适的参译人员，制定计划进度时间表和工作要求及标准，准确的进行项目分配。

步骤3：翻译执行

翻译人员严格执行项目执行计划，明确客户对译文的各项要求。译前对专业词汇进行统一，并随时同项目z经理实时沟通翻译中所遇到的问题寻求解决。项目进行中，项目经理对翻译进度进行每日跟踪并质量抽查，保证翻译进度的计划性。同时，项目经理随时掌握客户第一手动态信息，如修改，添加或者删减内容或对译文的附加要求，对翻译内容及进度进行适度调整，确保翻译过程的流畅，做到全程各个环节控制有效、管理到位，处理及时。

步骤4：质量控制

严格执行业界针对译件的三审质量保证流程：

一审：项目经理审核术语统一性，以及查漏补缺

二审：校对人员的专业审校确定内容准确性，规范性。

三审：排版人员的后期综合校对。

步骤5：后期制作

排版人员对完成稿件进行后期版式制作与修改内容的调整。

步骤6：稿件交付

完成稿件按客户要求的方式进行交付。经过客户审阅之后，如对译文有疑议并提出修改意见，我们依据翻译合同对所译稿件进行及时修改及排版。客户对最终译文满意，此次合作圆满成功。

项目管理流程的项目维护 项目管理 流程 维护
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。

在项目管理过程中如何进行有效的人员管理 项目管理 人员管理
项目管理过程中的人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导成员进入组织（熟悉环境）； （3）培训成员适应新的工作岗位； （4）提高每位成员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位成员的工作技能； （9）创造并维持部门内成员的士气； （10）保护成员的健康以及改善工作的物质环境。
对项目人员进行有效管理，需要关注以下几个方面：
一、充分了解项目的员工。项目管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声。在企业的管理中，聆听员工的心声，是团结员工，调动积极性的重要途径。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新。项目管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的经验和能力。日事清通过看板将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并且每天自动生成工作日志进行汇总。做到任务有跟踪、事件有反馈、结果有分析，使人员管理真正做到效率提升，工作轻松。
四、德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给予适当的工作。
五、淡化权利，强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。项目管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自于权威。
六、引导员工合理竞争 。作为一名项目管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
七、激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。项目管理者应根据不同人的特点采取不同的激励方法。

建立企业资源库
2、标准化的企业工作程序
3、团队型的企业文化特质
4、有效合理的授权体系
5、项目管理专业技术的应用
参考信息、以矩阵式为基础的组织结构
6、强有效的沟通平台
7企业项目管理七要素是
项目管理和企业管理的差异
①管理对象不同，项目管理的对象是一个具体的一次性活动（项目），而企业管理的对象是一个持续稳定的经济实体（企业）；
②管理目标不同，项目管理是以具体项目的目标为目标，是临时的、短期的，企业的目标则是以持续稳...