在进行项目范围管理的5个过程之前，应先进行什么工作 项目 工作
在进行项目范围管理的5个过程之前，应先进行规划风险管理项目质量管理项目成本管理制定范围管理计划

制定PMP项目管理计划有什么更好的方法? 项目管理 pmp 计划
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
首先，项目管理计划要看高层意向或管理政策，所以要问清楚高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了多了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。

第三，渐进明细的与项目计划、团队管理等具体工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划全面具到，那样反而会束缚团队手脚，要找平衡点。

第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，一方面也要调整管理计划本身。

第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常重要！

这个没有什么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，主要还是根据组织情况、项目情况裁剪、选择使用。

项目管理过程中有很多模板和文档，保留下来可以为以后的项目提供便利，所以大家都是保存在哪里？
你可以用易趋项目管理软件来管理项目呀，有专门的项目模板库和知识库，可以留存项目相关的文档，被赋予权限的成员就可以查看和使用。

项目管理试题1 求高手啊 高手啊题号:1题型:单选题内容:()是完成项目所执行的活动的输出。选项:a、变更请求b、绩效报告c、工作结果d、附加计划题号:2题型:单选题内容:监视特定项目结果，以确定项目结果是否遵从有关的...题号:1 题型:单选题
内容:
( ) 是完成项目所执行的活动的输出。
选项:
a、变更请求
b、绩效报告
c、工作结果
d、附加计划

题号:2 题型:单选题
内容:
监视特定项目结果，以确定项目结果是否遵从有关的质量标准的过程称为：
选项:
a、质量保证
b、质量控制
c、质量规划
d、质量评审

题号:3 题型:单选题
内容:
最高管理层正式颁布的有关质量的总体意图和指导方针是一个：
选项:
a、质量计划
b、质量说明书
c、质量方针
d、全面质量管理

题号:4 题型:单选题
大型项目是：
选项:
a、以协调的方式管理以获得管理单个项目不可能得到的利益的一组项目
b、许多分为可管理元件的子项目，使一个项目团队确保完成所需要的结果
c、由项目干系人开发的项目计划
d、项目管理用于确保项目完成的框架

题号:5 题型:单选题
内容:
当某个团队成员既向职能经理又向项目经理负责时，项目的团队开发常常会变得复杂。有效地管理这种双重汇报关系常常是 ( )的责任。
选项:
a、涉及的团队成员
b、项目经理
c、项目业主或发起人
d、职能经理

题号:6 题型:单选题
内容:
以日常的方式评估项目整体绩效来提供项目将会满足相关质量标准的信息的过程称为：
选项:
a、质量保证
b、质量控制
c、质量规划
d、质量评审

题号:7 题型:单选题
内容:
工作包是一个：
选项:
a、在WBS的最低层的项目可交付成果
b、有一个独特的识别符的任务
c、需要的报告层次
d、能分配给超过一个以上的组织内各部门执行的任务

题号:8 题型:单选题
内容:
依照赫兹博格的理论，下列哪一项没有被考虑为激励因素？
选项:
a、金钱
b、成就
c、认可
d、提升

题号:9 题型:单选题
内容:
在哪一种类型的组织中，项目经理的角色更像是兼职的？
选项:
a、职能型
b、项目型
c、弱矩阵型
d、强矩阵型

题号:10 题型:单选题
内容:
与横道图不同，里程碑图表示：
选项:
a、项目主要可交付成果和关键事件预定的开始或结束
b、活动开始和结束日期
c、期望的工期
d、依赖性

题号:11 题型:单选题
内容:下列哪一项不是一个项目成本管理的过程？选项:a、资源规划b、资源分配c、成本预算d、成本控制
题号:12 题型:单选题
内容:包括识别和文档化活动之间的依赖关系的时间管理过程称为：选项:a、活动排序b、活动定义c、进度开发d、活动工期估计
题号:13 题型:单选题
内容:下列哪一项不是项目管理过程的一个元素？选项:a、输入b、输出c、产品d、工具和方法
题号:14 题型:单选题
内容:预防行动是：选项:a、减少项目风险事件的潜在后果概率的任何事b、为使预期的未来项目绩效与项目计划一致所做的任何事c、向关键项目干系人报告以得到批准的任何事d、由高层管理发出的变更项目范围的任何事
题号:15 题型:单选题
内容:下列哪个术语描述了延迟后续任务的逻辑关系的修改？选项:a、滞后b、超前c、浮动时间d、赶工
题号:17 题型:
内容:为确保所有的提议项目在组织中都得到平等的考虑，你认为可以使用收益测量方法或约束优化方法。所有下列都是项目选择的收益测量方法的例子，除了：选项:a、收益成本比率b、回收期c、经济模型d、多目标程序设计
题号:18 题型:单选题
内容:在启动过程中使用的工具和技术是：选项:a、产品分析b、项目进度开发c、专家评判d、WBS
题号:20 题型:单选题 内容:下列哪一个不是一个项目时间管理过程？选项:a、活动定义b、活动验证c、活动排序d、活动工期估计展开

请教下，对于项目经理的培养有什么好的办法？在项目管理过程中项目经理会遇到什么困惑？
请教下，对于项目经理的培养有什么好的办法？在项目管理过程中项目经理会遇到什么困惑？ 项目经理 项目管理 困惑
项目经理的培养最好懂技术，如果不懂技术，首先要保证有可相信技术工程师的支持。
项目管理是 技术、进度、质量、成本、安全等的综合管理。即要懂工程经济，又要懂建筑法规，还要有丰富的经验。。。。。。
要有良好的沟通协调能力，对外协调与政府部门、业主、监理、设计单位的关系。对内要协调各班组的关系，生产、安全、进度与成本的关系。
总之，项目经理会遇到各种困惑，但只要有信心，神马都是浮云。。。。。。
首先要有正规的学历，经过专业学习培养，有更好的扎实基础，能够走得更远。
其次是大量的实地摸爬滚打，只有经历多的下面管理实战经验，才能积累更多，时间出真知这句话很适合这个行当。

怎样做好敏捷项目管理 ？ 项目管理
日事清企业协同办公软件作为新一代的生产力工具，致力于从基层员工的角度出发，提高员工的工作效率。对知识工作者而言，日事清提供的不只是工具，而是一种理念，让每一个知识工作者都能高效率工作。向TA提问
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。
敏捷开发是为了解决项目的复杂性，以最快的方式实现需求的开发方法。敏捷可以使设计团队调整修改或调整方法，但也可以使客户看到实时的投资回报率（ROI）。

敏捷提供以下优点，可应用于项目开发。

1、消除孤岛

硬件和软件的设计和开发需要同时进行，不同技能的团队成员之间需要进行大量的沟通。敏捷方法专注于团队之间的合作。

2、紧密的反馈回路

敏捷鼓励或要求开发人员与最终接受并使用产品的人员进行频繁的沟通。如果做得好，这会带来很大的收益。

3、尽早和经常测试

敏捷方法和持续交付特别适合处理被连接设备的需求。使用敏捷，测试成为开发过程每个阶段的重要组成部分，质量被纳入各个阶段。

4、适应变化

敏捷的构建是为了考虑需求的变化，让你调整方法以应对高优先级问题更加容易。使用迭代方法和敏捷项目管理软件，你可以在产品生命周期中更灵活地应对变化和演变。

在敏捷方法中，缺乏沟通、各自为政的筒仓效应被打破。通过8Manage 敏捷项目管理软件，你只需单击一个按钮，所有人都能查看全部的项目指标和项目数据，这提高了透明度和满意度。

5、降低风险

来自需求的风险是开发项目团队必须直面的问题。在项目开展过程中，敏捷方法论促进沟通，快速响应客户需求，不断适应变化，从而提高了生产率。

敏捷是一种以人为核心，迭代、循序渐进的开发方法，在项目早期就能暗示项目的成败，因此，项目管理办公室（PMO）能在问题失控前，及时采取纠正措施。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，为什么不包括决策阶段？ 项目管理 项目实施 业主 工作 全过程
因为业主方项目管理是服务业主自身的利益，一般而言只有在实施阶段由于有众多参与方所以需要就涉及实施阶段全过程，而决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，一般由业主一方就完成了，需投入的成本与建设期相比可谓极其微小，故其可不纳入业主方的项目管理工作范畴。ps建设工程项目的使用阶段也未纳入项目管理范畴。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

什么样的公司可以从事工程项目全过程管理工作？
建设工程项目总承包方项目管理涉及的是项目实施阶段的全过程，而全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段。

含项目管理和造价控制全过程咨询的项目整体推进思路1个回答扬老师讲解优质答主应答时长关注展开全部摘要从企业角度看，存在的问题分为外部问题和内部问题两大类。从外部来看，主要包括政府主管部门和投资业主两个角度。对于各地政府主管部门，无论是住建部试点文件的下发，还是国家发展改革委和住建部联合发文后，各地陆续转发了上述文件，从总体来看，有亮点的地方文件不多，但也有一些积极的创新点。例如，2018年4月4日，广东省住房和城乡建设厅发布了《关于征求和意见的函》（粤建市商〔2018〕26号），在国内政府主管部门文件中不仅首次提出了“1+N”模式，而且还专门列出了项目管理费参考费率表。可惜的是，截至目前两个版本的服务指引仍旧停留在征求意见稿的阶段，尚未看到正式稿的出台；2019年12月4日，重庆市发改委和市住建委联合发布了《关于转发的通知》（渝发改投〔2019〕1600号）。第四大要点中明确提出：“全面应用建筑信息模型技术”。应该说，政府主管部门能够做的也就这么多了，如果说还有遗憾，就是没有对文件中的“统筹管理费”和“人工成本加酬金”收费标准进行明确。这是一个复杂的问题，也是制约该模式推进的一个重要问题。对于众多投资业主来说，主要分为两大类，一类是国有投资业主，另一类是私营投资业主。私营投资业主一般都有意愿采取全过程工程咨询模式，当然前提是咨询服务真正能够为业主和项目创造价值。至于国有投资业主，其又大致分为两类：一类是对工程咨询管理不熟悉的业主，如医院、学校、剧院等。从实践来看，其对全过程工程咨询服务有着迫切的需要，现在多数采取全过程工程咨询模式的也都是这类项目；咨询记录 · 回答于2021-11-11含项目管理和造价控制全过程咨询的项目整体推进思路从企业角度看，存在的问题分为外部问题和内部问题两大类。从外部来看，主要包括政府主管部门和投资业主两个角度。对于各地政府主管部门，无论是住建部试点文件的下发，还是国家发展改革委和住建部联合发文后，各地陆续转发了上述文件，从总体来看，有亮点的地方文件不多，但也有一些积极的创新点。例如，2018年4月4日，广东省住房和城乡建设厅发布了《关于征求和意见的函》（粤建市商〔2018〕26号），在国内政府主管部门文件中不仅首次提出了“1+N”模式，而且还专门列出了项目管理费参考费率表。可惜的是，截至目前两个版本的服务指引仍旧停留在征求意见稿的阶段，尚未看到正式稿的出台；2019年12月4日，重庆市发改委和市住建委联合发布了《关于转发的通知》（渝发改投〔2019〕1600号）。第四大要点中明确提出：“全面应用建筑信息模型技术”。应该说，政府主管部门能够做的也就这么多了，如果说还有遗憾，就是没有对文件中的“统筹管理费”和“人工成本加酬金”收费标准进行明确。这是一个复杂的问题，也是制约该模式推进的一个重要问题。对于众多投资业主来说，主要分为两大类，一类是国有投资业主，另一类是私营投资业主。私营投资业主一般都有意愿采取全过程工程咨询模式，当然前提是咨询服务真正能够为业主和项目创造价值。至于国有投资业主，其又大致分为两类：一类是对工程咨询管理不熟悉的业主，如医院、学校、剧院等。从实践来看，其对全过程工程咨询服务有着迫切的需要，现在多数采取全过程工程咨询模式的也都是这类项目；另一类是已经拥有一支常年固定、人数或多或少建设管理队伍的投资业主，其中有些是抵触的，因为存在服务力量重叠的问题，这也是这种模式在这类业主的项目中推进缓慢的主要原因。在当前的众多实践中，我们也看到一些好的现象，由于这类业主的建设管理力量和水平参差不齐，那些总体力量较弱且认识到自身建设管理还不够专业的业主，从开放思维和提升自身建设管理水平的角度，已逐步开始尝试使用全过程工程咨询服务模式。我们也注意到一个现象，不愿意采取全过程工程咨询模式的业主，往往最常提到的一个理由是：目前市场上具备能提供全过程工程咨询服务能力的企业还太少，但放眼全国，以开放包容的态度来看，这显然是一个比较牵强的理由。笔者相信，这样的企业今后在项目中也会逐渐采用这种模式，因为国家的增量项目肯定将会呈现出减少的趋势，政府投资平台职能逐步由城市投资运营集团来承担的趋势将进一步增强，专业的工程咨询事宜最终也一定会委托专业的机构和人员来做，这将是未来发展的重要趋势。目前，试点两年期限已满。对业主来说，比较大的一个困惑是:如何才能找到真正可以提供并且可以创造价值的全过程工程咨询企业？对于设计类企业特别是大型设计企业来说，由于全过程工程咨询服务合同额与企业总体合同指标相比会小很多，因此在整个试点期间，设计企业对其重视与参与程度不够；而对于监理企业来说，多数企业正面临监理业务低价竞争、人才流失、服务效果市场普遍不认可的困境，大家就把全过程工程咨询视为行业振兴与企业转型发展的一次大好机遇，普遍对其非常重视并积极参与，因此试点期间，市场能看到的主要以监理为主导的全过程工程咨询服务模式为主，偶有设计咨询服务，但包含设计服务的比较少。但是，经过试点期的实践情况和效果的检验，很多投资业主已经开始在反思，因为没有设计技术能力的全过程工程咨询服务商是很难做好全过程工程咨询服务的，特别是在决定项目品质和总体投资的前期阶段很难充分发挥作用。目前，市场上一些全过程工程咨询业务开展得较好的监理企业，大多是拥有设计院背景或实际具备设计能力的综合工程咨询服务商。从企业内部来看，一方面组织架构调整、服务体系和标准体系建立、融合人才更快培养、模式可持续、服务能力提升、外部合作等，都给企业带来了很大的挑战；另一方面由于国家目前对企业采取资质分类管理，因此很多企业暂时还只有一个或两个服务资质，这就需要有牵头方、组建联合体，但目前全过程工程咨询服务项目很少能取得统筹管理费，甚至有的业主还要求业务以打包价格进行打折，这就给服务企业特别是牵头企业带来很大的考验。原来做一个服务收一个业务的费用，现在的牵头企业还要统筹管理额外协调管理的人力投入，基于成本的总体考虑，大多数企业会控制人力方面的投入。因此，联合体牵头方的统筹管理协调能力，往往是决定项目管理成效的一个重要因素。同时，目前很多业主本来想通过全过程工程咨询模式把服务方统筹起来，为业主提供综合服务，减少业主的沟通协调精力、人力和工作量，提高管理效率，但实际状况却仍然是各服务方各自为政，并没有体现出全过程工程咨询服务的应有效果。思路与建议第一，政府主管部门主要从模式推广、市场引导角度开展工作，建议对“统筹管理费”和“人工成本加酬金”进行调研并尽量予以明确，同时，做好与财政部财建〔2016〕504号文的对接，目前市场上的项目管理收费标准多参照这个文件执行。广东省的突破就在于所明确的项目管理费参考费率，比以上财政部文件列出的项目建设管理费率高出1倍左右，有利于提高牵头单位的参与积极性，以及对这部分事实上存在的统筹工作量的认可。另外，从项目整体投资来看，特别是与国外工程一般咨询服务费率相比，国内咨询费用总体占比还较低，但这种服务模式可能会给业主创造非常多的增值价值。还有一点，就是“价值创造节约提成”的方式，应该给予一定的鼓励，但鉴于目前的审计制度要求，很多业主对此又会比较谨慎。当然，收费问题最终还得靠工程咨询企业对外提供的服务水平和价值创造，依靠市场和业主的选择来决定。另外，政府可多考虑牵头组织开展一些企业诚信体系的考核和建设工作，为投资业主选择优秀工程咨询企业提供参考。第二，希望更多的投资业主保持开放的心态，站在切实提高自身建设管理水平的角度，主动尝试新模式，总结新经验，通过购买专业的第三方综合工程咨询服务，真正实现高品质建设、高质量发展。同时，要根据市场情况，站在项目总体利益的高度，敢于选择优秀的工程咨询企业提供综合咨询服务，也要敢于淘汰诚信度差、实力很弱的工程咨询企业。另外，政府可多考虑牵头组织开展一些企业诚信体系的考核和建设工作，为投资业主选择优秀工程咨询企业提供参考。第二，希望更多的投资业主保持开放的心态，站在切实提高自身建设管理水平的角度，主动尝试新模式，总结新经验，通过购买专业的第三方综合工程咨询服务，真正实现高品质建设、高质量发展。同时，要根据市场情况，站在项目总体利益的高度，敢于选择优秀的工程咨询企业提供综合咨询服务，也要敢于淘汰诚信度差、实力很弱的工程咨询企业。第三，建议服务企业加快自身能力建设，快速构建综合工程咨询服务能力，加快建立服务技术体系和标准，在项目实践中加快融合人才的培养。从国际工程咨询服务情况来看，企业要特别重视服务技术标准、工作方法和服务合同体系的建立和迭代完善，这是企业持续竞争力和核心优势的重要体现。在主管部门和行业协会层面，不建议花费大量精力在技术标准方面做更多更细的工作，因为这是各个企业应该做的事情，是企业参与市场竞争的核心能力体现，也是投资业主选择优秀工程咨询服务企业的重要标准之一。亲，您好，如果您对我的回答满意，麻烦您给我一个赞，谢谢您，祝您生活愉快~已赞过你对这个回答的评价是？评论收起北京建业通达软件有限公司2022-03-23

ERP项目管理包括哪几个阶段? 项目管理 erp
1.初次调研：
主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
2.系统培训：
主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
3.流程拟定：
主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
4.编码原则：
主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
5.资料收集：
主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
6.流程测试：
主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初导入：
主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
8.上线辅导：
主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
9.月结辅导：
主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。
当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

一、以实施文档全面贯穿实施过程：
作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。
那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：
分阶段实施计划文档
分阶段目标设置文档
标准业务流程文档
标准编码、标准数据文档
标准参数设置文档
功能操作指南文档
这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。
2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。
3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

二、培训全面贯穿实施过程：
在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：
企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户
1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。
上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：

1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。

2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）
一、 项目实施进度评估。
二、 项目成本评估。
三、 项目功能评估。
四、 项目效果评估。
五、 可操作性评估。
六、 项目的延续性评估。
ERP和项目管理其实是两个不同的概念，但是两者之间如果是切合的话，ERP是管进销存管理那块，项目管理是管流程和进度这块，如果把采购和出入以项目管理的方式可以集成管理，至于哪个阶段要看公司情况，iMIS-PM集成项目管理系统可以做到集成ERP系统。